增长才是王道。 增长不是不惜一切代价的获客、差的ROI和大量获取垃圾用户，而是建立在留存和参与坚实基础上的真正增长。 互联网生态的发展经历的三个阶段： 90年代的早期阶段：这个阶段的重点是“能否构建出来（技术产品）？”主要的风险是技术风险。在这一时期，技术是否可行，能否实现是人们最关心的问题。2000年代中期的第二阶段：随着技术的进步，这个阶段的主要问题是“你能构建一个伟大的产品吗？”这时，工具和技术变得更好、更便宜，因此技术和产品的风险降低了。当前的第三阶段：在这个阶段，产品分发（即产品如何到达用户）的风险增加了。也就是说，即使产品构建得很好，但如果不能有效地分发给用户，产品也可能失败。当前在互联网行业里有很多出色的产品都没有最终成功，众多原因之一是产品渠道契合度。有很多产品被人们视为“糟糕的产品”，但这些产品却是价值 10 亿美元的公司。比如Salesforce 又复杂又难用。这里并不是说不应该打造一款出色的产品。我想说的是，虽然产品很重要，但在很多情况下，产品能否成功增长和获得市场认可，同样需要一个精心设计的增长策略。 一. 为什么增长是核心关键 原因有以下几个： 渠道分发=可防御性=更多渠道分发 渠道分发（Distribution）：指的是产品或服务的覆盖范围和用户基础。分发越广，用户越多，产品的市场渗透率就越高。 防御性（Defensibility）：指的是公司在市场竞争中保护自己市场份额和用户基础的能力。防御性越强，竞争对手越难以侵蚀你的市场。 更多渠道分发（More Distribution）：随着分发的增加，公司的防御性也会增强，这反过来又可以带来更多的分发。 分发和防御性是相辅相成的。分发越广，公司的市场地位就越稳固，防御性就越强；而强大的防御性又可以帮助公司进一步扩大分发，形成正向循环。 更多的渠道分发带来更多的防御性，从而带来更多的渠道分发。 从公司角度：分发越广，公司可以利用现有的用户基础和市场份额，进一步推广其他产品和功能，从而获得更多的分发。这样可以将竞争对手排挤出市场。例如谷歌多年来一直在这样做，而Facebook复制Snapchat的功能则是一个更直观的例子。 对于 B2B 来说也是如此。近年来，HubSpot 利用他们在营销自动化领域的中端市场客户优势和大量内容，扩展到拥挤但利润丰厚的 CRM、销售自动化以及最近的客户支持垂直领域。 从用户角度：用户习惯和期望是比人们想象的更强的护城河。一旦用户形成了使用某个产品的习惯，习惯是很难改变的。饮食、锻炼习惯以及我们对各种产品的使用都是如此。习惯养成后的转换成本就会非常高。拥有大量习惯性使用你产品的用户基础，是公司最强大的护城河之一。 最有保障的东西之一就是拥有一个习惯性使用你产品的庞大渠道分发基础。 增长 = 资源 = 更多增长 增长可以吸引资源，如果运用得当，可以创造更多增长。吸引顶尖人才也是如此，顶尖人才市场的竞争越来越激烈，而且看不到尽头。随着越来越多的软件初创公司可供选择，除了薪酬之外，最优秀的人才通常想要以下几点： 有成果的工作。个人职业成长的机会。与其他有才华的人一起工作。所有这些都源于正在增长的产品和公司。与资本类似，如果直接使用，更多的人才会带来更多的渠道分发，而这个循环会自我推动。这不只是在公司层面，也适用于内部，被视为正在增长或对增长有直接影响的项目会吸引资源投入、关注和人才。如果你想在内部定位自己，那就想办法从事一个正在增长的项目。 增长 = 学习 = 更多增长 那些更了解用户、产品和渠道并应用这些知识的团队从长远来看会取得胜利，拥有的用户和参与度越高，可以进行的实验就越多，获得反馈以进行学习的速度就越快。 增长 = 更多增长 最好的公司是建立在复利循环系统之上的，从这些复利循环中获得的回报通常取决于现有用户群。这与金融领域类似，你的本金越大，你获得的利息就越多。 二. 游戏规则已经改变 通过各主要渠道进行分发的成本已变得越来越昂贵。 据 ProfitWell Content 报道，CAC在过去 5 年里增长了 50% 。另外发现Facebook 广告成本大幅上涨，从2020年CPM的5美元涨到了2024年的9美元。 在这些广告渠道中竞争的公司数量有所增加，这就意味着竞争更加激烈，成本更高。 渠道/策略的有效生命周期在缩减 每个渠道都会经历一个生命周期，包括三个阶段： 新生阶段（new）：渠道刚刚出现，市场潜力巨大，但竞争还不激烈。黄金时期（golden age）：渠道进入快速发展期，市场规模迅速扩大，竞争也日益激烈。饱和阶段（saturation）：渠道市场趋于饱和，增长放缓，竞争更加激烈。企业需要根据渠道的生命周期来预测和规划自己的策略，以适应市场的变化。 这个生命周期在宏观层面（渠道）和微观层面（策略）都有所体现： 宏观层面：不同渠道（如电视、互联网、社交媒体等）会经历类似的生命周期。 微观层面：在每个渠道内部，不同的策略和方法（如广告、促销、产品创新等）也会经历类似的生命周期。 因此，企业需要从宏观和微观两个层面来理解和应对渠道的生命周期，以制定有效的市场策略。但更重要的是，由于竞争的增加，产品或渠道的生命周期变得更短。这意味着产品从出现到饱和的整个过程被压缩，团队需要更快地适应市场变化。 理解生命周期位置：团队需要清楚地了解自己的产品或策略处于生命周期的哪个阶段，这有助于他们制定相应的策略。预期更多变化并快速适应：由于生命周期的缩短，团队应该预期市场和环境会更快地变化，并准备好快速调整策略以适应这些变化。从短期的战术组合转向更可持续的增长方式：团队不应仅仅依赖一系列短期战术，而应考虑如何构建更可持续、更有防御性的增长策略。产品/开发/营销/销售之间的界限越来越模糊 过去界限清晰：传统上，市场营销、销售和产品开发是分开的，客户也是按照这种分割的方式体验产品的。这意味着客户首先通过市场营销了解产品，然后通过销售人员购买，最后才接触到实际的产品。 然而，从客户的角度来看，软件和技术产品的传播方式已经发生了变化。这种变化体现在用户对产品的体验上，不再是线性的从市场到销售再到产品的过程。 现在的一些非常有名的SaaS产品，如Slack、Dropbox、Airtable、Loom等。这些产品通常允许用户直接体验产品的核心功能，而不是通过传统的市场营销和销售渠道。这种模式鼓励用户自发地使用和推广产品，而不是依赖于公司的销售和市场策略。 首次体验产品：用户很可能是通过某个协作功能收到的邀请来首次体验产品。注册并体验产品：在收到邀请后，用户会注册并开始体验产品。这个阶段是用户对产品的第一印象，他们可能会浏览产品的功能、界面和可用性，以决定是否继续使用。激活流程：用户在体验产品后，会经历一个激活流程，这个流程可能包括设置账户、配置个人偏好、完成新手教程等，以便用户能够自己创建内容或使用产品的高级功能。追加销售：在激活流程后，用户可能会遇到产品内的升级销售，这通常是鼓励用户购买更多功能或服务的一种方式。用户可能会考虑是否需要这些额外的功能，并可能被安排与销售人员通话来了解更多信息。购买和推广：如果用户决定购买更多服务或功能，他们可能会购买一些“席位”（账户），购买后，用户可能会开始在公司内部推广产品，将其介绍给其他同事或团队成员。所有公司都面临着一个共同的趋势：数据、技术和产品在获取新用户、留存现有用户以及新销售等方面扮演着越来越重要的角色。随着这些领域之间的界限变得模糊，组织内部的分工也变得更加复杂，但大多数公司仍然保持着传统的部门分隔状态。 当一家公司需要提高客户留存率时，他们可能会指派一两名市场营销人员来负责这个指标。然而，这些市场营销人员能做的可能仅限于修改一些电子邮件标题和内容，无法申请到产品和工程资源，但当他们无法获得这些支持时，不仅市场营销人员感到挫败，对公司来说也是一个双输的局面。 营销/销售人员乞求产品/工程资源，产品/工程人员说营销/销售不懂产品，产品和增长团队之间产生分歧。不管是什么，它源于所有这些界限都变得模糊的事实，我们需要采取不同的方法来应对这种变化。 三. 那么我们应该怎么做呢？ 我们需要建立一个能够适应市场变化的增长系统，这个系统应该具备以下特点： 1. 系统性：意味着增长战略应该是全面考虑的，涵盖所有相关的方面和因素。 2. 确定性：指增长战略应该有明确的目标和可预测的结果。 3. 可重复：表示增长战略中的成功做法可以被复制和重复执行。 4. 可持续：强调增长战略应该能够长期维持，而不是短期的解决方案。 这个增长系统包括三个部分： - 增长产品：这涉及到产品开发，确保产品能够满足市场需求并推动增长。这可能包括改进用户体验、提高留存率、优化货币化流程等。 - 增长过程：这是指增长过程中采用的方法和流程，比如通过数据驱动的决策、进行假设测试和实验来不断优化策略。 - 增长团队：这涉及到团队的构建和管理，确保团队具备跨职能的技能，能够协同工作以实现增长目标。 这些随着市场和游戏规则的变化而变化，增长战略需要不断适应和更新。通过这种方式，公司可以更好地利用增长机会，实现长期的成功。