辞退100个平庸的员工，不如辞掉一个平庸的管理者。

任正非也曾说过：“淘汰一个落后的高管，可以激励好几个优秀员工。”

所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，平庸的管理者要么导致优秀员工的离开，要么带领团队走向平庸。

如果把企业比作一栋大厦，中层管理者就是组织的脊梁，企业的中坚力量。

他们不仅是执行者，更是领导者和变革的推动者。他们需展现出强大的领导力、决策力和责任感，带领团队克服困难，推动企业战略目标的实现。

如果他们的能力不足，企业这栋大厦就会出现“中层塌陷”，“中坚”变“中艰”，不但难以达成高层制定的目标，还会拖垮团队累死下属。

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什么样的公司容易遭遇“中层塌陷”？

你的公司什么时候会招聘中层管理？

是不是都在公司快速发展，老板急需用人的时候，却感觉无人可用？

大多数企业在渡过创业期，进入快速发展期时，阻碍你上升的，不是产品和资源，人才和团队才是发展的瓶颈。

董坤老师在其著作《轻咨询》中讲到一个案例：

一家通过“店群”模式，短短7年就在跨境零售电商平台上做到超过10亿元销售额的公司。

但管理者却说自己已经落后了。

只有做出销售额百亿级的企业，才能让他感到自己的抱负得以展现。

但他做了很多尝试，都以失败告终。

他们在2019年扩大团队，想借此扩大销售额，员工人数翻了一倍。

但管理水平没跟上，6个月测算后发现，销售额没有增长，反而快速下降。

业务规模上来了，管理的复杂性也随之而来。如果管理跟不上，规模扩张就是做无用功。

当一个公司想从一个阶段跳到另一个阶段时，所需的管理者能力不只要发生量变，更重要的是质变。

哈佛商学院年轻学者罗伯特 · 卡茨认为：

管理者需要具备3大能力，技术能力（基层），人际能力（中层），概念能力（高层），这三者随着管理层级的上升，重要性要不断发生变化，越往上走越需要概念能力。

那些在快速发展期的企业，到了一个阶段瓶颈会发现怎么也上不去。

因为一开始跟着创业的基础层管理者，凭借资历往上走，但个人能力跟不上组织发展，思维认知还停留在小团队时期。

尤其是过去的阶段性成功，让他们坚持己见，反而成为他们未来成功的“绊脚石”。

这时公司就有可能出现“中层塌陷”，管理做无用功，沟通不畅、决策缓慢、团队效率低、业绩下滑，团队士气低落，中层管理者频繁离职换人。

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管理干部常见的4大问题

大多数企业的管理者是从基层提拔上来的，他们曾经是业务骨干、技术大牛，但一个好的销售和技术，就能当好一个管理者吗？

未必如此。公司每个岗位有对应的价值需求，组织对你的要求是不一样的，你能做好业务，是因为你在客户洞察方面出色，但不代表你聚能当好一个销售主管。

一个管理干部最重要的两件事就是：带团队和抓业务，两者缺一不可，而且他强调的是团队整体的指标，而非个人。

即使他们在个人能力上有过人之处，一旦成为管理者，常见的会暴露4大问题：

1、向司机角色的转换之痛

时常从个人利益考虑问题，“站位”不明。经常是问题的“传递者”，而不是“终结者”。拿着管理者的工资，干的却是员工的工作。

2、从单一型向复合型能力的成长之痛

多数管理者未经系统的训练，直接上岗。纵向管理经验不足，无法发挥下属价值。是一个优秀“特种兵”，而不是一个合格指挥员。

3、从运动员向教练员的转变之痛

常常是“一个人撸着袖子干”，但团队能力弱。缺乏培养员工意识和能力，导致人才的断层。每天都是“忙、盲、茫”，组织效率低下

4、领导力不足所带来的影响力之痛

无法激励团队和影响团队士气，人心涣散。团队情绪疏导经验缺乏，导致凝聚力不足。缺乏结果管理经验，团队目标难以达成。

哈佛教授琳达 · 希尔在对新晋管理者做了大量研究后发现：

新手主管成功的关键，在于做好两项重要的角色转换：首先，从“做事者”转变为“管理者”，其次，从“专业工作者”转变为“企业经营者”。

美国企业家杰克 · 韦尔奇也指出：

“在成为经理人之前，每个人的成功只与自身的成长有关；而成为经理人之后，成功则与他人的成功有关。”