企业再造理论是由著名管理大师迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）定义的：“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”。

简而言之就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。

但我们常常看到企业内某些部门为了提升效率会以牺牲公司整体效率为代价。

一家大型美国航空公司的飞机，在某天下午着陆在A机场等待维修，但是，离飞机最近的有资格维修的技工还在B机场工作。B机场的经理那天下午拒绝让维修工去A机场，因为如果去维修，修完之后维修工只得在宾馆里度过一个晚上，而食宿费用则需要B机场经理埋单。

于是，维修工在第二天早上被派往A机场：这样他就可以在一天之内修完飞机，然后再赶回家。一架价值数千万美元的飞机就这么停着，航空公司损失了数十万美元的利润，但B经理则省下了100美元的宾馆费用。B经理既不愚蠢也不粗心，他只是做了他应该做的事情：控制并最小化他的开支。

不灵活、反应迟钝、不关注顾客、只看过程不看结果、官僚主义、缺乏创新、管理成本高企——这些都是过时商业实践的遗产。这些特征并不新奇；它们不是突然出现的，而是多年积弊。只不过，以前公司不用担心它们而已：如果成本增加，他们可以将成本转嫁给顾客。即使顾客不满意也没有其他选择。如果新产品推出缓慢，顾客也只能耐心等待。

在当今的市场中，顾客正在变得越来越强势，消费者拥有了更多的需求和选择权力，不断扩大的市场已经过去了。市场竞争也变得日益激烈，细分领域的竞争者们已经改变了竞争格局，不同的市场比拼的是价格、款式、质量和服务等全方位的领域。最后，变化本身的性质也发生了改变，变化变得无处不在，连绵延续。

为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。而流程再造自然是众多企业开展变革最直接、有效和常用的方式。

每当有人让我们给企业再造下一个简短的定义，我们就会说它的意思是“从头来过”。它并不是对于现存企业结构进行修补，或者在基础结构不动的情况下进行逐步的改变。企业再造不是“打补丁式”的维修，不是应急式地临时修补现有企业制度。

再造的含义是废弃长久建立的工作程序，重新审视能为公司创造产品或服务、能为客户创造价值所必需的工作。它意味着要问这个问题：“依照目前的科技和我所知的信息，如果我今天要重塑企业，应该要如何做?”

企业再造意味着扔掉旧系统，从头来过；意味着从最初的地方开始，发明一种更好的工作方法。一家公司如何再造它的业务流程?从哪里开始?要涉及哪些人?如何才能想出彻底改变的方法?有些公司用试错的方法来寻找彻底改变的策略。

“再造”就是从根本上重新思考流程，彻底地重新设计业务流程，以便在诸如成本、质量、服务和速度等关键性现代衡量指标上实现大幅度的提升。这里包含四个关键词。

第一个关键词是“根本”

进行再造的时候，首先必须就公司如何运营提出一些最基本的问题：我们为什么要做这些工作?为什么要用我们目前的方式来做?问自己这些根本性的问题，能够逼迫人们去审视他们业务方式里不言而喻的规则与假设。通常，这些规则都是过时、错误、不恰当的。企业再造就不应遵循预先设定的假设。实际上，进行再造的企业需要抛开原有业务流程的假设。“我们如何才能更有效率地检查客户信用?”这个问题事先假设了必须要先检查顾客信用。其实，大多数情况下，检查信用的成本比坏账损失还要大。再造，首先就是决定公司必须做什么，然后才是怎么做。再造没有固定的方式，它意味着不受目前业务的影响，而专注于应该去做的业务。

2. 第二个关键词是“彻底”

彻底设计意味着从事情的根基开始：不是做表面的改变或者在现有基础上稍作修改，而是将陈旧的都抛弃。企业再造的时候，彻底地重新设计意味着不要管现有的结构和规程，重新发明工作的新方法。再造不是对现有业务进行改进、增强或者修补，而是重建业务方式。

3. 第三个关键词是“大幅度”

再造不是进行非核心、小幅度的改进，而是要让公司的表现突飞猛进。如果一家公司比它应有的成就差了10%，或是成本高了10%，或是产品质量低了10%，或是客户服务需要再提升10%，那这家公司不需要再造。传统的方法(比如勉励职员努力工作或设立质控体系逐渐改进质量)就能将公司从10%的坑里拉出来。只有必须下重手的时候才需要再造。非核心的改进只需要微调，大幅度的改进则需要破旧立新。

需要再造的公司可以分为三种类型。第一种是陷入大麻烦的公司。除了再造，他们别无选择。如果一家公司的成本比对手高了一个数量级，或者成本超出了该公司商业模式所允许的范围；如果公司的客户服务特别差，顾客都公开指责；如果公司产品的次品率是竞争者的2倍、3倍甚至5倍；换言之，如果这家公司需要数量级级别的大幅度改进，那么这家公司显然就需要再造。20世纪80年代早期的福特汽车公司就是这种例子。

第二种公司是还没有陷入困境但是公司的管理层预见到公司会出问题的公司。20世纪80年代后期的美国安泰保险公司就是这种例子。那个时候，安泰公司的财务状况看起来还很令人满意，但已经能够隐约看见乌云正朝这边袭来——竞争者在增加，客户特征和需求正在改变，监管法规或经济环境发生了变化——这些都威胁到了公司成功的基础。这些在此背景下谋求再造的公司都是很有远见的公司。

第三种公司是正处在巅峰状态的公司。无论现在或未来，都察觉不到可预见的困难，但是他们的管理层拥有雄心壮志。沃尔玛就是这种例子。这第三种公司将再造看成扩大自身竞争优势的机会。通过增强公司表现，他们将竞争门槛提升地更高。显然，处于优势地位的公司很难做出再造决定。你即将赢得比赛，为什么还要重写规则?有种观点认为，真正成功公司的标志是愿意放弃让他们长期成功的做法。一家真正伟大的公司从来不会满足现状。他们自愿放弃让他们长期成功的做法，因为他们希望新变化能让他们更好。

我们以比喻的方式将这三种公司形容为：第一类公司绝望了，他们撞在墙上受了伤，躺在地上；第二类公司正在高速路上前进，但是他们通过前照灯发现有东西正朝着他们撞过来，也许他们是正朝着墙飞驰?第三类公司在一个晴朗的下午开车外出，视野里看不见障碍物，天气真不错，于是他们决定停下来为其他人建造一堵墙。

4. 第四个关键词是“流程”

虽然这个词是我们定义里最重要的词，但是这也是让大多数公司经理最为难的词。大多数商务人士都不擅长流程，他们专注的是任务、工作、人员、结构，但不专注流程。我们将业务流程定义为：首先需要一些“输入”，然后其创造的“产出”能为客户带来价值的一系列的活动。

一个典型的流程例子，就是以订单为输入，以递送订购的商品为结果的订单履约流程。换言之，将订购的商品递送到顾客手上就是这个流程创造的价值。由于受到亚当·斯密概念(将工作分解为最简单任务，然后让专职人员处理每个任务)的影响，现代的公司和经理们都专注于这个流程里的单个任务——接受订单、从仓库取货等——但是没有看到大方向，即让货物到达订购者手里。

这个流程里的单个任务固然重要，但对于顾客来说，如果整个流程出问题，顾客才不会管哪个任务重不重要——也就是说，如果没有将货物送给顾客，一切都只是徒劳。

内容来源 | 《企业再造》

作者：迈克尔·哈默、詹姆斯·钱匹