对于空降的新领导来说，接手一个团队时可能面临的一个棘手问题，就是下属过于抱团，导致领导的指令无法有效执行。

这种局面下，向上级直接求助并非明智之举，上级可能会因此质疑你的管理能力；而采取强硬手段彻底解散小团体，则可能影响到业务的正常运作；若选择听之任之，则你将很快发现自己被架空，丧失了决策与指挥的有效性。

因此，面对这种情况，新领导需要保持冷静，运用智慧和策略逐步瓦解小团体的凝聚力。

第一步：权力赎买

小团体之所以能够形成并发挥作用，通常是因为有一个核心人物或精神领袖的存在。

要驾驭任何一种势力，首要之策就是“擒贼先擒王”，针对这个小头目采取措施。

但是，硬碰硬的方式并不一定奏效。

因为对方对自身团队内部情况了如指掌，且影响力深厚，如果贸然施压，可能导致其带领整个团队产生对抗情绪。

此时，最有效的办法是采用明升暗降、怀柔剥离权利的策略，即权力赎买。

例如，可以给销售经理提升为副总监，并调整其职责范围，使其脱离原有部门的具体管理工作，转而负责整体协调和外部公关事务，同时提高薪资待遇。

然后，安排自己信任的人接替销售经理的位置。

这样，原小头目的影响力自然会减弱，原有的小团体也就难以再构成威胁。

第二步：分化骨干成员

解决掉小团体的核心人物后，接下来要关注的是团队中的业务骨干。

一个团队能成为一股力量，离不开两方面的支撑：一是组织架构，二是业务骨干。

对于这些业务尖子，领导者可采取先笼络后分化的策略。

比如，在提拔原销售经理的同时，对其他销售尖子给予一定的利益倾斜，让他们看到跟随新领导有更多的实际收益；或者私下给予一些特殊关照，使他们感受到得到了更多重视。

如果笼络策略效果不明显，就实施分化策略，将这些不易掌控的骨干分散到各个服从管理的团队中去。

同时引入忠诚度高的新成员补充原有岗位，从而达到削弱原有小团体内部联系的效果。随着时间推移，这些个体将在新的工作环境下逐渐融入大集体。

第三步：除其根本

从源头上进行改革，彻底杜绝小团体抱团现象。

为什么会出现小团体呢？

首先是领导过度放权，使得下属拥兵自重，滋生小团体意识。

对此，领导者应重新审视和修订岗位职责，适度回收部分核心权限，确保关键决策仍在自己可控范围内。

其次，激励考核机制不透明，也容易引发下属抱团现象。

为此，应当推行公正、公开、量化的考核标准，让员工明确知道自己的努力方向及相应的奖励机制，将他们的职业发展与业绩指标紧密挂钩，而非依赖于某个人的好恶。

此外，沟通渠道不畅，也是催生小团体的重要原因。

领导者应积极建立有效的沟通机制，让下属明白执行命令就是在实现自身目标，同时也认识到要想实现更高的目标，离不开领导的支持和协助，从而使小团体的利益诉求与公司愿景、部门目标以及领导意图相统一，形成围绕领导核心的良好互动格局。

总之，新领导破解下属抱团难题是一项系统工程，既需要高超的管理手段，又需具备深入洞察人性的能力。

通过上述三个步骤的逐步推进，新领导不仅能够有效地瓦解小团体，还能建立起以自身为核心的高效团队，推动业务持续健康地向前发展。