众所周知，小米从互联网和制造业结合中形成了自己独特的方法论，并依靠这套方法论，很快地在手机行业声名鹊起，并在制造业、电商等领域带来席卷之势。

然而，市场在变化，规则在变化，有些方法被外界看起来好像“过时”了。比如近几年，小米高端化、造车等战略就让有些人觉得小米“放弃”了小米方法论。

然而事实是，真正有效的理论都是历久弥新，不断自我迭代、更新发展的。雷军就在其最新的商业著作《小米创业思考》中对小米方法论进行了补充，他说道：

一家真正成熟的公司与一套真正成熟的方法论和模式，要经过行业盛衰和经济周期的考验，才能真正验证。考验来自时代的更迭、技术体系的进化、产业形态和竞争规则的变迁，用户人群的扩展等等。

具体雷军提到，要警惕“规模不经济”陷阱，过分追求流量增长，忽略真实的用户增长，规模越大，效率越低；同时还要注意形成闭环，注意是闭环而不是扩张，只有形成闭环，才能带来高质量的增长……

只有能够穿越周期的公司才是好公司，只有经过时间验证的方法才是值得借鉴的方法。2.0版的小米方法论到底是什么？我们一起来看一下。

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过去，一家创业公司只要切准风口、运营得当，大多都会从小变大，从细分社群走向更大的社会，形成“规模经济”。互联网的到来，正式用“流量”和“用户”将规模经济的杠杆放大。

可以这么说，互联网思维是一种能够实现流量、用户爆发式增长的高效利器。

流量背后有一个词叫“注意力”，极致爆品、超预期口碑一旦站在合适的风口上，用户的注意力就会一下子被抓住，经过互联网的发酵迅速聚集流量。

这种流量爆发再吸引特定的细分人群，使之成为企业忠实的粉丝，这些粉丝组成的社群也成为企业最宝贵的用户群。

随着业务拓展，规模扩大，购买公司产品和服务的人群变得越来越多元，要支撑企业的高速发展，必然要获取更多的流量和用户。

此时，企业稍不留神就会陷入“规模不经济”的陷阱。即，对流量的渴求压倒一切，从而忽略真实的用户增长，规模越大，效率反而越低，最终无法为用户提供真正有价值的产品和服务。

同时，随着数字经济的发展，在商业效益之外，我们还要思考这些经济活动的社会效益。

互联网将“规模经济”的杠杆效应无限放大，所有企业追求更多、更新的流量无可厚非，也是相对正确的做法。

但是我们在做的过程中，要警惕“规模不经济”的陷阱，不是更多的流量就能带来更多的营收，花钱买市场的路子越来越走不通，我们应该把注意力转回到产品与转化上。

流量有很多划分方法，比如电商流量、新媒体流量、媒体曝光流量等，还可以分为公域流量、私域流量等。无论什么名称，流量背后都是企业可以影响的潜在用户。

流量运行也有其自己的规律，比如流量平台不断涌现前提下，一段时间内会出现某个或某几个平台的流量红利，流量成本低、流量质量高。比如小米早期进入的微博、QQ等。

其次，任何一个平台的流量红利都会逐渐消失，获客成本升高。比如，十多年前电商平均获客成本是30-40元/人，到现在已经翻了近10倍。

一旦对流量的渴求压倒了一切，企业就会急切地从各大平台寻找流量，这种依赖程度越高，成本就越高。但又无法完全舍弃，企业就有可能陷入急功近利的迷失局面。

而这个时代的流量分配很大程度上依赖于算法，我们已经进入一个算法时代，最典型的就是基于信息流内容产品形态的算法推荐模式，一条视频会不会火，需要经过多个流量池的检验和推荐，同理还有图文。

算法的核心是基于大数据的人工智能机器学习和推荐，它为每个企业带来机遇的同时，也留给我们巨大的挑战。比如，企业是否会过度依赖、迎合算法机制，是否会制造“信息茧房”来背离用户的需求和根本利益。

此外，GMV也是互联网时代我们并不陌生的一个词，每年的618、双11都会高频出现，是企业重点关注的运营数据之一。

那么，是否GMV高速增长就一定是好事？答案是未必，如此一来，企业很容易陷入到快速扩张，片面追求GMV的陷阱中去。

小米曾经有一款799非智能波轮洗衣机的产品，这款产品非常火，也赚到了很多钱，但我们并没有把它打造成一款爆品。因为它与我们智能生态的目标不一致，GMV增长再多也不是我们想去的方向。

过度追求GMV会有什么后果？快速扩张的SKU、追求营收翻番的核心KPI，但这一切都不能沉淀下有效的目标用户，难以实现真实的用户增长。

同时，快速扩张的SKU下，极易导致研发资源分散、产品力不够、品牌稀释、用户流失等问题，这也是后来一段时间小米被外界称为“杂货铺”的原因之一。

后来，小米大刀阔斧砍掉大量SKU，遏制片面追求GMV的势头，倒逼所有人聚焦在核心战略以及真实的用户增长上，才逐渐走出这样的怪圈。

小米模式的精髓是性价比，就像所有伟大的公司都是把东西越做越便宜，小米选择了用“爆品+新媒体营销+电商”来实现这一构想。

最初的小米业务模型，先做了MIUI、手机及小米社区，获得核心种子用户，而他们对MIUI、小米手机的口碑推广为小米沉淀了更多用户。随后的小米网和小米商城App，再次帮助他们获得了更多的用户，再加上联动生态链等等。

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这是一个近乎完美、环环相扣的流量闭环，也是小米模式效率革命最小化的理想模型。它围绕向用户提供产品和服务，向外三维延展，将所有用户沉淀在闭环体系内。

但是，随着小米的高速发展，围绕用户的流量闭环也出现了一些明显的缺口。

比如，小米从门户走向了全网电商，又在更多的新媒体平台建立了官方矩阵，但自有用户社区的运营反而松懈了。由此导致了两个问题：一是获得的新用户并不能有效沉淀到自有体系内，二是流量的获取成本越来越高。

这就促使小米内部开始反思，到底什么是真正有效的流量转化？不是单纯的销量转化，而是有多少用户愿意持续关注、互动，沉淀在自有平台、社群和舆论场内。

关于这个问题，雷军在《小米创业思考》中提到一个残酷的现实，现在的互联网与十年前完全不同，如果无法形成有效的流量闭环，流量成本和对外部平台的依赖将会是商业模式上的巨大挑战。

所以对这道题，小米的答案是沉淀新用户，形成闭环，专注于高质量增长。

为此，2021年小米重启了小米社区建设计划，该计划完全是用户增长导向，拉通内部的各条业务线，面向米粉和用户进行多元化深度沟通，帮助米粉和用户解决问题，并沉淀真实的核心用户。

此外，小米也在反思闭环模式是不是完全意味着封闭，答案是否定的。

在小米创业初期，很多人看小米的模式是不需要合作伙伴的。比如，和用户直接沟通，降低营销成本、渠道成本等，甚至进入更多制造业领域，将更多人变成了对手。

对此，雷军的解释是小米从来不是封闭的，小米想打造的闭环是一个共赢的闭环。即，让更多的合作伙伴加入小米高效的体系中，通过带动产业效率的提升，使合作伙伴收益，并最终给用户带来真正的价值。

归根结底，避开“规模不经济”的陷阱，就要解决流量和转化难题、赢得持续增长、团结合作伙伴，紧密着眼于用户等等。

2020年，小米成立十周年时，雷军提出了小米永不更改的三大铁律：技术为本、性价比为纲和做最酷的产品。

1.生死线：技术为本

决定企业生死存亡的什么，什么是企业的根本？小米的答案是技术。

按照雷军的话说，如果小米不是以技术为本，就不可能有工程师文化。没有一支以工程师为主导、激发工程师创新动力与才华的团队，就不可能有技术领先、体验出众的极致产品，爆品模式更无从谈起。

而爆品战略是小米高效率模型的重要一环，脱离了爆品，小米不可能跑通与用户交朋友最大诚意的性价比模型。

2.发展路径：性价比为纲

决定企业生死的是技术，决定企业命运的技术之后的发展道路。无论过去还是现在，大多数科技企业在发展道路上都选择了溢价模型，但雷军的想法是溢价模型已经被证明是一条不归路，小米要坚定地走性价比模型。

性价比模型的本质是高效率，是爆品模式惊喜定价的必要条件，也是和用户交朋友的最大诚意。“性价比”一词连通了小米模式的三个维度。

所以，性价比是抓手、是纲领，是第二大铁律。

3.竞争优势：做最酷的产品

什么是最酷的产品？酷，不仅仅是“好”，更是创新、独特，是鲜明的产品态度和不同凡响的用户体验。最酷的产品是一体两面，一面是对用户体验与价值的极致追求，一面是工程师创新精神和才华的充分体现。

小米如何在激烈的竞争中拔得头筹，按雷军的话说，做最酷的产品。一切竞争、一切模式，如果不能在竞争中取胜，就都是空话，小米要永远以先人之姿，快人一步，在竞争中超越对手，也超越自己。

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做最酷的产品，就是小米的第三大铁律。

结语：

所有的方法论都不是万能灵药，能帮我们解决所有的问题，但是它能最大程度地帮助我们少犯、甚至不犯显性错误，这就是方法论存在的意义。

同时，我们要明白所有看似纷繁复杂的解决方法，都有着大道至简的朴素道理。比如技术为本、用户至上，以产品为中心等，关键是知行合一，了解并做到。

希望我们所有人都能有所知、有所得、有所悟，有所收获！

参考资料：

雷军口述：《小米创业思考》