“当我访问中国和墨西哥等市场，当地的沃尔玛高管在谈论未来的愿景，他们有着一份相同的待办事项清单。”沃尔玛总裁兼首席执行官董明伦（Doug McMillon）说。

董明伦是在12月3日出席摩根士丹利全球消费品与零售会议时说这番话的。他指出，沃尔玛公司在世界各地的业务从战略角度来看“越来越相似”。

这离不开董明伦此前对国际业务的优化，让它们看起来更像一个整体了。在这次最新谈话中，董明伦也谈到了中国的山姆会员店、销售品牌方产品和发展自有品牌的关系，以及山姆店的“短板”。

他还特别指出，对顾客和员工的感受要保持敏感，必须要保持同理心，通过沟通做出最佳决策，因为我们正处在一个动荡且意外频生的世界中。

下面，我们就一起听听他的最新表述。

山姆会员店的下一步

在会议上，主持人称山姆会员店是“很棒的业务”，希望了解它的下一步是什么。对此，董明伦半开玩笑地说，他最近意识到John Furner、Kath McLay和Chris Nicholas等几个沃尔玛国际高管在领导山姆会员店的表现都比他好，（人才济济）这应该会让大家对未来充满信心。

他说，山姆会员店不仅在美国市场表现优异，在墨西哥和中国市场上也表现得很好。

“我们的中国山姆会员店业务令人惊叹。”董明伦说：“我在10月访问了中国，参观了一家即将突破4亿美元（折合人民币29.05亿元）年销售额的会员店。我们有几家门店的销售额更高。我们已经有50家门店，还有更多的在建，它们都很成功，中国的消费者非常喜欢山姆会员店。”

董明伦说，山姆是一个伟大的业务、跨市场的业务看起来有着光明的未来，但是他认为山姆会员店还没有充分利用全渠道的机会，还没有真正大力发展配送服务，此外沿街取服务业还有更大的潜力。他特别提到的德克萨斯州Grapevine市的山姆会员店，除了没有收银台外，这家门店还有很多不同的地方值得看看。

当谈及优化国际业务时，董明伦指他曾经低估过放弃某些业务的价值。在他掌舵沃尔玛公司之前，他负责过国际业务5年，并在巴西、中国市场都曾关闭过一些门店。

董明伦表示，尽管沃尔玛的企业文化是不轻易放弃，当他最终决定开始关闭一些门店时他意识到，“仿佛房间里充满了氧气”（即重新看到了业务生机），例如，沃尔玛正在构建的技术平台变得更加通用，因为它们不再需要支持一些市场的税务合规。

“我希望我们能更快地认识到这一点，因为这对我们的帮助很大。”他说，退出部分业务让公司可以将资金投向诸如数字全渠道业务，由于技术、采购、人才等因素剩下的业务开始看起来更像是一个整体。

无论是山姆店、沃尔玛门店，都有不少自有品牌。最终，发展自有品牌的目标是否要“干掉”品牌方的产品，董明伦是如何看待两者的关系，这也是外界所关心的。

小食代留意到，董明伦在会议上明确地说，其实他希望品牌方的品牌能够成长，因为沃尔玛希望消费者可以比较价格，而品牌方的产品其实更容易比较价格。因此，沃尔玛正努力帮助消费品和其他企业投资于创新，推动增长，赢得胜利，同时不阻碍自有品牌的发展。

他说，无论是 “bettergoods”“equate” 还是“Members Mark” ，公司都将竭尽所能做到最好；从成分表的角度来看，公司一直在追求“更干净的配料表”。他认为，公司的自有品牌正在不断发展壮大。“但我们希望两者兼得。我们是既要品牌方的品牌，也要自有品牌。”

零售的四个维度价值

小食代还注意到，主持人在会议上提出，沃尔玛是一家以零售为先的公司，并正在经历全渠道转型。董明伦曾经说过，全渠道模式能实现更好的规模和吞吐量，并将使利润率更高。如今，全渠道转型初见成效，沃尔玛即将进入新的规模化增长阶段，他希望了解三五年后的公司会是什么样子。

对此，董明伦说，近几年来，沃尔玛公司在世界各地的业务从战略角度来看“越来越相似”。如果可以描述为一个待办事项清单，这包括了运营优秀的实体门店、建立第一方供应商模式、建立第三方店铺、建设物流配送服务、发展会员制、数据货币化，等等。

当他访问中国和墨西哥等地时，他听到这些市场的沃尔玛高层在谈论未来的愿景，这份清单都是相同的。

董明伦表示，一旦进一步利用好跨国规模化优势，沃尔玛就有信心构建出带来效率、速度提升的科技产品。他说：“同时，我们对于自己的五年计划、商业模式的形态以及供应链自动化带来的影响充满了信心，这使我们确信，我们的业务组合和生产率的提高将使利润增长速度超过销售额。”

“我们拥有执行这个计划的人才和资源。”他说：“我们在制定长期计划时，是以五年的视角来考虑的。”但在这个过程中，也不能仅仅专注于执行已经能看到的事情，而需要持续保持开放心态和好奇心，探索其他可能相互加强的因素，这些因素可以被添加进来，从而提高增长飞轮的速度。

董明伦还在回答美国大选对沃尔玛意味着什么时指出，在疫情和其他经历之后，沃尔玛知道得快速反应，又认为公司如今有足够的经验深度应对任何政策变化。他说，自己对顾客的感受很敏感，也对员工在当前环境中的感受敏感，强调必须要保持同理心，沟通并做出最佳决策，因为人们正处在一个动荡且意外频频的世界中，就像近年来一样。

他回忆，疫情2020年和2021年爆发，随后供应链紧张导致通胀。当时，他和同行们交流时，大家都感觉到了一些风暴云即将来临，或会出现经济衰退。但如今回头看，在超过24个月的时间里，“风并没有吹向我们这边”，风暴云逐渐消散。

他说：“现在我不再有这种感觉。我不知道系统会受到什么样的冲击，但根据目前的情况，美国的经济表现得相当不错。我们在其他市场看到一些疲软迹象。”

董明伦认为，（美国）消费者一直比较稳定，压力并未明显传导至零售行业；但需要对低收入群体敏感，承认这次通胀周期对他们及其家庭造成了巨大压力。“我们希望帮助人们省钱并过上更好的生活，我们正在尽一切努力降低价格，包括在美国正在进行的6000项降价措施。”

他指出，低收入人群会有财务压力，而高收入的人群以及某种程度上的所有人，现在都会去沃尔玛公司的门店购物。他们可能会选择性地购买某些产品，并喜欢该公司提供的便利性和线上广泛的商品种类。因此，再加上会员制，他有信心无论经济周期如何变化，无论人们的价格敏感度如何，沃尔玛都能有效地服务好低收入人群和高收入人群。

他强调，消费者其实是非常务实的，如果他们能在别处找到更好的整体，他们会去那里。所以，沃尔玛要为大家提供四个维度的价值，即价格、商品种类的广度、购物体验（无论是电商还是实体门店）以及信任。

展望2025年的价格走势，董明伦说，自己失望地看到食品通胀开始回升，这主要是受到了鸡蛋和乳制品的影响。此外，可可和其他原材料也有压力。他认为，加工食品的价格不太可能回到疫情前的水平，明年可能不会有太大下降。在一般商品方面，价格基本已经回落。