老潘说

做的不好的国企，国资委曾有个定调。即“提升一批，重组一批，退出一批”。这其中，对以自己能力难以渡过难关的国企，可以与其他企业兼并重组，形成新活力；而对“扭亏无望”的国企，国资委则要求坚决关闭退出。这4年地产下行调整，头部地产央国企逆势“强者恒强”，比如中海在下个五年的规划中提出，地产主业还要继续做大做强，始终坚持行业领先；但一部分腰部地产央国企却陷入利润和经营困局，而前不久中交地产，更是宣布退出地产开发；而最近格力地产，则是干脆并入华发集团。腰部地产央国企何去何从？腰部央国企怎么了？也值得我们反思和复盘。今天老潘特别分享可研智库的这篇《第二梯队地产央国企的“致命伤”》。正文：

近几年，房地产行业深度调整，地产央国企阵营

分化加剧。

以中海、保利、华润、招商蛇口组成的“第一梯队”凭借战略定力稳居头部；

而以中交地产、电建地产、中粮地产等为代表的第二梯队企业（腰部地产央国企），则暴露出“战略摇摆、产品力薄弱、盈利承压、管理低效”等系统性短板。

part1

第二梯队央国企的“经营表现”

1. 核心成员情况

根据国资委核准的16家房地产主业央企名单，再结合2024年销售情况，第二梯队典型房企关键经营指标对比如下：

制图：可研智库

part 2

第二梯队央国企困境分析

不同的腰部央国企，有不同的困境与问题。

1. 中交地产：债务黑洞与战略迷失

财务危机：经营性现金流连续3年为负，被迫折价抛售北京海淀西山别墅项目（单价从8.5万/㎡降至5.2万/㎡），2024年资产处置损失19.3亿元。

战略失误：2022年重仓天津、郑州地块（楼面价1.2万元/㎡），但2024年区域房价下跌22%，项目毛利率跌破-5%。

2. 电建地产：转型失败与交付灾难

业务失衡：新能源投资占比40%，但地产板块毛利率仅1.85%，深圳光明洺悦府因外立面材质不符宣传遭20万元罚款，业主维权致品牌价值暴跌37%。

商票风险：2024年商票逾期率12.7%，供应商集体诉讼冻结融资渠道，信托融资成本升至10.2%。

3. 中粮地产：城市布局与产品错位

土储陷阱：长沙、河源项目占比58%，去化周期24个月，存货减值计提15.8亿元。

产品困境：高端产品线“天悦壹号”得房率仅72%（竞品均值78%），被迫降价20%促销，单盘亏损超5亿元。

4. 五矿地产：短债压顶与资产缩水

债务危机：2024年现金28.22亿港元，一年内到期债务162.95亿港元，缺口134.73亿港元。

资产减值：计提存货减值17.41亿港元（约合人民币15.8亿元），南京项目单价从4.5万/㎡跌至2.8万/㎡。

part3

与第一梯队的差距和自身问题分析

制图：可研智库

反思地产腰部央国企，我们也看到一些经营管理的问题与不足。

1. 战略管理失序

决策滞后：中交地产项目审批平均耗时45天（保利25天），错失2023年长三角拿地窗口期。

资源错配：电建地产挪用地产资金至算力枢纽建设，导致北京海淀项目停工（涉及资金缺口7.2亿元）。

2. 组织效能低下

人效对比：经过可研智库统计：第二梯队人均全口径销售额均值2000万元（头部均值7000万元），人均利润均值300万元（头部均值1500万元）。

架构臃肿：五矿地产存在6级管理架构（万科3级），决策效率相差4倍。

3. 产品与服务短板

品质管控：电建地产2024年交付项目渗漏率达12%（行业均值8%），南京项目精装标准降级32%。

智慧社区：五矿地产覆盖率15%（华润万象生活80%），社区增值服务收入不足1亿元。

part4 破局路径

1. 战略重构

聚焦核心城市：逐渐将60%或以上资源投向长三角、大湾区。

轻资产转型：借鉴华润万象生活模式，商业运营管理输出收入占比目标提升至30%（2024年中交该业务占比仅8%）。

2. 组织再造

扁平化管理：管理层级压缩至4级以内，决策效率将提升50%。

市场化激励：对优秀项目团队实施利润分成（建议比例5%-8%，行业头部为3%-5%）。

3. 产品革新

标准体系：参考中海"未来社区"4.0标准，制定全生命周期产品手册（试点项目成本优化12%）。

数字化赋能：引入BIM技术，将设计错误率从5%降至1%以下（2024年中交试点项目已实现3%）。

part5 围困与预测

25年房地产，仍在加速洗牌出清中！

眼下，第二梯队央国企正面临"三重围困"：

政策红利消退、市场分化加剧、自身能力不足。

若这批企业无法在2025年完成债务重组，可能引发连锁反应，拖累关联金融机构。同时，整个行业看，2025年将有23%中小房企预计进一步退出房地产市场，行业集中度CR5或将突破60%！