持续加码直播带货的蓝月亮，看似赚的盆满钵满，实际上却在“赔本赚吆喝”。
8月22日，蓝月亮发布财报，今年上半年收益31.31亿港元，同比增长40.9%；毛利18.36亿港元，同比增长49.6%。
超预期的营收，换来的却是巨额亏损——今年上半年，蓝月亮亏损约6.64亿港元，较去年同期的亏损1.67亿港元亏损，亏损敞口扩大近3倍。
为何会“卖的越多，亏得越多”？从市场层面看，这或源自于蓝月亮All in直播带货的策略。上半年，从广州夫妇到祝晓晗，蓝月亮联合超级网红IP，通过网红效应和“价格战”，来换取市场份额的短期增长。
这个故事似曾相识，早年的蓝月亮在股东高瓴资本的建议下，通过亏损换市场，让其一“液”成名。但彼时的市场争处于洗衣服到洗衣液的迭代节点，蓝月亮教育市场抢占心智无可厚非。
但在如今成熟的洗衣液市场，没有颠覆性创新的蓝月亮，在带货主播买买买的声音中，还能够通过亏损换来新市场吗？
月亮有两面，我们永远只能看见其中的一面。
对于蓝月亮而言，它依靠营收增长，维持了大家眼中光鲜的一面。今年上半年，蓝月亮的收益同比增长同比增长40.9%。但财报中6.64亿元的巨额亏损，则映射了其另一面。
早在半个月前，蓝月亮就发布了巨亏的业绩预告，但当靴子落地，这张蓝月亮上市以来最差的成绩单，依然让投资者无法接受。
蓝月亮为何会赚的越多，亏的越狠？蓝月亮在公告中解释，今年上半年的销售额增加被销售活动增加导致的销售及分销开支增加所抵消，尤其是用于推广新产品、拓展新电商渠道及品牌建设的业务。
更直白的说，蓝月亮的营收增长，主要靠营销费用的“大力出奇迹”。
事实上，依靠营销来实现增长，贯穿于蓝月亮的发展历程。早在2009年蓝月亮就斥资2亿元签约郭晶晶代言，凭借“开创中国洗衣新时代”的响亮口号，迅速占领市场高地，成为家喻户晓的品牌。
从2020年到2023年，蓝月亮的销售费用从20.17亿港元一路飙升至32.44亿港元，销售费用率从28.8%飙升至44.3%，几乎占据了成本的一半。
而从近期的市场动作看，蓝月亮则瞄准了直播带货这种模式。在今年618期间，蓝月亮联手网红广东夫妇、祝晓晗等，通过蓝月亮专场直播带货的形式，刺激业绩的激增。
@广东夫妇 蓝月亮专场
以广东夫妇蓝月亮专场直播为例，公开报道显示，该场直播蓝月亮产品销售超过1030万瓶，销售额约在7500万元~1.2亿元。其中，仅仅投流费用就超过了4000万元，付费流量占比达到了69%。
今年上半年，蓝月亮销售费用再次创下新高，从去年同期的10.59亿港元，增加107.9%，达到了22.01亿港元。在业内人士看来，今年蓝月亮整体营销费用，大概率将超过2023年。
有接近蓝月亮的人士告诉嗨牛财经，蓝月亮还是希望亏损普及新品，先“跑马圈地”抢占市场，再慢慢培育市场忠诚度。
那么，蓝月亮的上述战略，能否奏效？回顾蓝月亮的故事，起源于一场亏损换市场的经典商业案例，这或许也是蓝月亮的底气所在。
在《价值》中，向蓝月亮提出这个想法的高瓴资本创始人张磊，自豪地把蓝月亮作为高瓴重仓中国，投资消费赛道，并坚持长期主义的典范。
2008年前后，洗衣粉作为第二代洗涤剂已经代替了洗衣皂，成为了市场占有率最高的洗衣产品，但是洗衣粉在伤手伤衣、易结块等问题上还是没有解决的办法。
在当时的美国，洗衣液已经走进千家万户。对于这些大公司来说，之所以没有将重心放在洗衣液上，是因为对中国市场洗化用品的消费升级预判出现偏差，仍然将重点放在低端商品，而忽略了对洗衣液产品的开发。
人弃我取，张磊正是看到了中产阶级消费升级的潮流，才成为蓝月亮的风投，并主导了公司产品向洗衣液的转型。在转型的头两年，蓝月亮由一家赚钱的洗手液公司，变成了一家策略性亏损的洗衣液公司。
为何要策略性亏损？在张磊看来，一方面是通过亏损“麻痹”国际巨头，让他们误以为在中国销售洗衣液是错误的战略；另一方面，只有通过亏损让消费者感受到洗衣液的便捷，才能扩大品牌的市场占有率，抢占市场品牌心智。
这场在预料之中的亏损，成功让蓝月亮在洗衣用品消费升级的节点，坐上了洗衣液一哥的位置。
不过，洗衣液作为一种日化产品，无论是配方还是营销，都并非不可模仿，所以也不存在宽广的护城河。
尤其对于那些具有强大研发能力的国际巨头来说，回过神后就依靠产品力和渠道力，对蓝月亮展开了围剿之势。逐渐丧失先发优势的蓝月亮，长期无法实现颠覆性的革新和创新，依靠强营销来维持市场，也是无奈之举。
依靠“全网最低价”主播们来抢占市场，短期看让蓝月亮赚足了声量，长期看或许并不是好主意。
反观欧莱雅等品牌与李佳琦等头部主播，因为价格决裂的背后，折射出更深层次的商业逻辑——对于成熟的品牌商来说，一味的依靠直播带货的低价，只是会扰乱既有的市场和价格体系。
在产品无法和友商拉开距离时，低价只会培养消费者“薅羊毛”的心理，而不可能培育忠诚度。
事实上，对于洗化用品行业来说，是一条长坡厚雪的赛道。作为快消品，强认知和强渠道，是必不可少的内功。
“当消费者想购买时，能够快速让消费者看到和购买，并有一定的品牌认知，才能实现长久发展。”广州市某洗化用品批发商这样告诉嗨牛财经。
蓝月亮在早年，走的正是最朴实无华的贴地营销，直接占领各大商超，派出销售人员对顾客直接热情介绍。有媒体称，当年蓝月亮的销售人员是其他品牌的两倍。
直到现在，销售渠道很大程度上依赖于商超的货架，线下销售占据绝大多数的比例。可以说每一个商超的货架都是“兵家必争之地”，每失去一个地域商超的上架权，不仅意味失失去一个销售渠道，更重要是竞品立刻就会“补位”。
彼时的蓝月亮，依靠品牌势能，想要在渠道中自主定价和设置独立专柜，并且拒绝了供应商千分之五的返点建议，结果遭到了沃尔玛、家乐福、人人乐等商超渠道的封杀。
原本，蓝月亮想通过社区小店“月亮小屋”，开辟新的商业模式。结果，这一战略没有达到预期，反而让其他友商抢占了蓝月亮在撤出商超渠道的空白，演变成“一鲸落、万物生。”
幸运的是，刚刚兴起的电商渠道，给了蓝月亮另外一个可能。通过与电商平台达成合作，其成为行业内较早转型线上的洗护品牌。
2017到2019年，蓝月亮的来自线上渠道的收入比重逐年上涨，分别为33.1%、40.2%、47.2%，某种程度上来说是因祸得福。
“从属性上说，洗护用品属于低频次购物，更适合电商这种线上渠道。”上述经销商认为，直播带货就像饮鸩止渴，当第一个大主播以低价获得销量后，第二个大主播希望能通过比首个大主播更低的价格，来换取市场关注度，否则就很难实现流量转化。
尤其是在各大直播平台去头部化主播的思路下，各大主播的流量费用越来越贵，也在不断蚕食销售利润。
此外，包括蓝月亮在内，试图通过直播电商实现长尾效应，投入和产出很难形成正比。不少成熟品牌，更侧重于通过直播电商的低价属性，来清尾货和清库存。
本质上，也在进一步拉低直播电商上的品牌和产品调性。
当蓝月亮第一次放弃线下渠道，还有电商渠道来弥补；而依靠低价来all in直播电商，当热闹的流量散去，或许蓝月亮的日子，可能更加难过。
是选择长期主义的电商渠道，还是选择短期主义的直播流量？或许，蓝月亮该重温股东张磊的《价值》一书了。
