“企业数字化转型，真的不是简单的IT转型，会涉及到企业业务的方方面面，所以，需要CEO当‘一把手’，推动每个部门接受、拥抱数字化。”

11月7日，“2024美云智数年度发布会”现场，IDC中国区副总裁钟振山这番话引起与会者的普遍共鸣。

这就衍生出一个概念——全员数字化。从美的集团的实践看，全员数字化已经照进现实，数字化融入产品先行研究、研发、生产、销售、客服等各个环节。也因为数字化，不少刚毕业就加入美的的年轻人提高了业务能力，进入职场上升通道。

值得注意的是，不只是广大员工，美的集团董事长兼总裁方洪波也每天看数、用数，即使在国外出差，只需要一个手机，就能看到所有的经营管理数据，进而快速处理，“手机上可以完成所有的事情”。

能够做到全员数字化，是因为美的已经深耕数字化超过10年。审视美的长期的实践，我们不难看出，数字化转型不是技术部门或几个部门的事情，而是需要全员参与。

这也容易理解，数字化转型不只是技术转型，从本质来说，是人的转型，且涉及企业生产运营的各个方面，必须全员投入。

另外，在美的高管和员工眼里，整个集团业务的复杂度、创新度和多元化也要求美的拥有全员数字化这种“最高配置”的数字化能力，惟其如此，方能匹配和适应多元业务的需求，健康、高效、稳健地发展。

就美的集团的实践看，其将数字化转型作为“一把手工程”，聚焦数据业务化的数字化能力培养与评估认证，驱动全价值链升级，让全员数字化照进了现实。

据了解，在数字化转型这个大方向下，全员数字化已经在美的斩获佳绩。在整个美的集团，本身从事数字化相关工作的就有很多人，而非数字专业领域的员工中，已有近2万人获得数字化人才认证，且在持续增加中。

据美的数据产品及应用部长秦学文透露，全员数字化实施一年多以来，降本增效相当明显。她透露，美的因此节省了数亿元的运营成本，随着全员数字化纵深发展，这一数字将随之跃升。

取得这样的战绩，是其十多年数字化转型、“数字美的2025”战略实施下的水到渠成。从美的自身看，这是美的内部高度聚焦数字化转型的结果，是数字美的深厚内功的体现。同时，美的还以此输出方法论和人才体系，由此，“全员数字化”因美的集团的链主地位而具有溢出效应，助力提升中国的工业与制造业人员数字化能力。

经由“全员数字化”，美的的数字化转型从“一把手工程”落实为“全体总动员”，最大限度发挥数字化的“威力”，真正实现全价值链升级。显然，数字美的在持续进化，变得更全面、更有力。

2024美云智数年度发布会，不仅分享了企业数字运营、AIGC实践及横跨多个领域的解决方案，以助力企业数字化转型进阶，还发布了美擎4.0平台及AIGC行业解决方案，赋能智能制造高效协同。而企业要推进数字化转型升级，与实践智慧共进，不是聚焦某一项业务的数字化，而是要整个企业“接受、拥抱数字化”，即做到全员数字化。

接受访问时，作为美的集团数字化业务的输出窗口，美云智数总裁金江也表示，企业数字化转型往往需要多个领域同步推进，这时候，推进的方法、策略能不能掌握，团队能不能跟得上，这就需要提升每个人的数字化能力。

数字化转型最考验一家企业的战略定力、攻坚能力，这是因为，数字化转型不能一蹴而就，而是需要长期、有效地耕耘。

其中，至少有两个难点值得关注。第一个难点，是巨大的投入。

2021年初，与腾讯高级管理顾问杨国安对谈时，方洪波坦承每年考虑数字化转型的投入，是他“最艰难、最焦虑的时刻”，数额大至每年投几十亿。“这项投资没错，但无法预知。焦虑就是未知。”

另一个难点，是长期深耕之难。

方洪波将推动数字化转型的难度比作人类赖以生存的一口气，“有时候，一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地。有时候没有憋过去，又回到起点。”

而全员数字化，要调动所有人的积极性，让数字化深入各个环节，大家都能切切实实体会到数字化的威力，可以说是难度“加倍”的事情。

接受访问时，美的厨热事业部数据分析师魏佳坦言，刚开始推行全员数字化，不少同事觉得这是在“浪费时间”，因为不知道到底有没有用，“心里打鼓”。

随之而来的关键是，如何解决这些难题，让员工参与其中，沉浸其中？

从美的集团全员数字化的实践来看，首先，不是筑高数字化的壁垒，令员工望而生畏，从而敷衍、应付了事，而是拆掉思维藩篱，让其思维方式发生根本性变化，换句话说，先对数字化进行“祛魅”，让员工不被概念束缚，真正关注其实效。

举个例子，2020届大学毕业生李信烁通过校招进入美的集团，凭借不断学习、提升实操技能，一步步成长，先是担任分厂厂长，今年4月，仅26岁的他又晋升为工程部部长。

在此过程中，数字化成为他工作中的“利器”，不仅为自己的工作赋能，也用来管理、培训，“随时可以查看相关流程，大大缩短培训时间，效率明显提升”。

在采访中，李信烁多次表示：“不要把数字化搞得太高大上，它就是要帮助大家解决日常工作中的问题。”多位员工也表示“没有那么难”“只是多了一个加分项”“可以帮助我学习和掌握数字技能”等。

其次，对数字化“祛魅”之后，把数字化融入员工具体的工作内容，这就需要专业培训。魏佳提到，数字化其实不难，只是需要花时间研究，掌握一定的方法，而在这方面，美的从集团层面打造、形成了数字化能力培养与评估认证体系。

据悉，在数字化人才培养方面，包括线上课程、线下培训、案例分享、专家指导四种，员工可以根据自己的工作需要，进行针对性的学习。

在数字化人才认证方面，分为个人认证和团队认证。其中，个人认证遵循从“会看（看懂数据）、会用（用好数据）到能解决重大业务问题”的原则设置了3个等级，最高等级为3级。

团队认证则以体现各单位数字化能力覆盖程度为原则，共分4个等级，认证形式为举行现场答辩，由数据委员会成员评审，评估维度包含数字化人才占比、数字化产品与应用的覆盖与渗透、业务数字化实践深度等。

得到专业培训，经过评估认证，并在工作中日复一日看数、用数之后，员工慢慢形成数字思维，长期发挥数字思维，不仅有助于降本增效，还有利于创新、创造，饱尝数字化“甜头”。

比如，美的生活电器事业部研发人员李沛恩表示，使用数字化工具后，通过数据的收集、洞察，可以不断提出改进的方法，由此有了更多创新。

同在生活电器事业部的内容营销支持梁晓昕也提到，通过电子看板的数字化能力能为营销提供有力支持，如今AI快速发展，用AI为工作赋能，需要新知识，需要创新，“挑战大，但也挺刺激”。

“2024美云智数年度发布会”推出的美擎AIGC解决方案，则以业务场景为中心，通过AIGC数智驱动数据全要素提效，实现数字运营的升级和领先，进一步巩固和推进数字化转型的效果与价值。

在推行全员数字化的过程中，还离不开“一把手工程”的推力，从上到下，全员执行。同时，要把事情做细、做实，据秦学文介绍，和所有事业部挨个细聊，商讨每个事业部推进全员数字化的具体方式，并给予员工荣誉激励和物质奖励，同时与职级晋升挂钩。

聚焦全员数字化，上下同心而行，久而久之，业务实现全价值链数字化，员工有了数字思维，公司有了数字化氛围。

事实也是如此，随着全员数字化逐渐推行，魏佳发现公司数字化氛围越来越好。美的洗衣机事业部无锡工厂物流信息化专员曹璨也有类似感觉，她觉得现在公司数字化氛围“挺强”，大家会主动融入数字化进程。

回过头看，从转变思维方式到形成数字思维，从部分员工数字化到全员数字化，美的搭建了数字化人才成长阶梯，不仅进一步夯实数字人才底座，更通过多种方式培养、荣誉激励和物质奖励并行，个人和团队共同发力，加速推进、实施全员数字化。经此一役，“人人都是数字人才”在美的成为了现实。

通过全员数字化，在业务上，美的集团实现全价值链升级，数字化能力融入了企业发展的方方面面。

所谓“全价值链升级”，主要是工作方式的改变、业务方法的改善、工作效率的提升和商业模式的创新。

具体来说，工作方式的改变和业务方法的改善是显而易见的：从前者看，不只是美的员工充分运用数字化工具，供应商也可以在手机上完成所有交易、供货，流程发生了巨变；从后者看，对于如何生产、开发、销售，整个过程“变得去中间化”，越发扁平、快速。

方洪波表示：“现在，美的在全国基本上可以做到人不见人的交易，零售商和美的做生意，不需要认识美的的人，也不用怎么打交道，只需要在数字化平台上打交道。”

更值得关注的，是工作效率的提升和商业模式的创新。

从工作效率看，所有受访的美的一线员工都提到，运用数字化能力之后，效率迅速提升。数日前发布的美的集团2024年半年报也特别指出，“通过全价值链、无断点、无缝衔接、人不见人的数字化能力与精益管理相结合，探索新方法不断实现降本增效”。

提升效率这一点，产品开发之前的先行研究就已充分体现。

以先行研究常用的仿真工具为例，其最大价值是全方位助力产品系统化研发，采取的方式是先在虚拟空间试错、寻优，使产品研发少走弯路，效率更高，更可靠，也更有自由度。

据美的中央研究院先行研究主任工程师程厉介绍，通过仿真工具推进实验的速度，如果只需要更低的精度，速度可以翻100倍，需要更高精度，可以只翻10倍，“我们有一个非常高的自由度”。

生产亦是如此，效率的提升落实于一个又一个环节，使数字化变得“接地气”，而生产的数字化，与商业模式的创新密切相关。

在这方面，商业模式的创新表现为根据消费趋势和用户需求，“前瞻性地开发产品，柔性化地制造产品”。

与此相关的一项数字化基础设施是，美的打造了大数据平台，将数字化转型所产生的数据都集中汇总在大数据平台上，还组建了“数据银行”——在这里，数据都是成型的，各部门可根据需要来调动数据资源，解决各种业务上的问题。

正是以数据银行为支撑，李沛恩做了一件她认为最有成就感的事情。简单来说，她偶然查看数据银行，发现加湿器正在热卖，销量涨幅超500%，且当时在做的大品牌较少，大多是“杂牌军”，美的介入机会较大。

很快，该方案得到通过，半年之内产品上线，当年就开始爆量。从整体销量看，该产品被誉为“爆单王”，已长期稳居京东“加湿器热卖榜”榜首。

李沛恩感慨：“因为运用了数字化一些好的功能，生产了一个好产品，就卖爆了。”在她看来，数字化不仅能帮助她学习和掌握诸多数字技能，更能依托数据为产品创新赋能，生产更好、更有市场的产品。

从上述梳理可以看出，数字化已经有力且高效地融入美的发展的方方面面，助力全价值链提速、提质、提效，而全员数字化，进一步注入美的强劲动力，推动全价值链不断升级。

难怪方洪波提出：“在将来的某一天，随着企业价值链高度的数字化，所有的流程、工作方法及业务模式都得到改变，加之智能化的推动，美的可能就是一家互联网公司。”

全员数字化的实施，除了员工形成数字思维，做到“人人都是数字人才”，实现全价值链升级，还有一个重要成果，即沉淀了解决实际业务问题的3000多个数字化人才优秀实践案例。

这些实践案例堪称美的集团进一步推进数字化转型、落实“数字美的2025”战略的基石，在持续优化和沉淀中，为美的修炼更强的内功，与此同时，也可以向外输出，为产业链上下游赋能。

其实，前述数字化带来的“工作方式的改变”已经有所涉及。美的实施全员数字化，携手而行的上下游合作伙伴的工作和交付方法也随之发生改变，用方洪波的话来说，都采用“符合时代趋势的工作方式”。

这种改变为上下游赋能打下坚实基础，而更重要的，是美的集团的链主优势。

据了解，美的集团是家用制冷设备产业链、生活电器产业链、厨卫电器产业链的“链主”企业，仅在佛山北滘的智能家电产业中，与美的存在供需关系的企业便有超800家。

不只在家电行业，在其他更多行业，美的集团都通过数字化为上下游合作伙伴赋能。比如，在美的医疗“临床医技”板块，万东万里云的智慧医学影像平台已链接全国超7000家医院，其提供的医学影像SaaS服务和医疗AI创新型应用，显著提升基础医疗的医疗影像技术，在一些区域，相关影像数字应用还能做到持续升级和迭代，实现数字化的价值流动与共享。

据了解，美的数字化人才实践的专题案例，主要集中在制造、研发、内销、财经领域，助力解决每个领域的“一类”问题。

可以想见，美的集团推进全员数字化，必然能为各个行业的合作伙伴提升其数字化、智能化水平，达到高效协同，深化价值共赢，最终惠及各个行业，惠及所有人。

上个月，美的集团牵头的“构建产业链数据要素生态圈，助力供应链上下游协同发展”项目，斩获2024年“数据要素×”大赛广东分赛一等奖，即是最佳注解。

不仅如此，美的式全员数字化本身也可推广、易复制。在“2024美云智数年度发布会”现场，引起关注的一个信息是，美云智数制定的“数字化人才训练营课程”采用线上授课、线下训练营的形式，提供全流程“管家式服务”，支持不同企业定制化培训，有效提升数字化能力，学员通过考试即可获得初、中、高级数字化人才的权威认证。

事实上，美的数字化人才体系对外输出，不局限于上下游合作伙伴，已经溢出至包括制造业在内的中国工业，且得到了国家权威部门认定。

2023年11月，美的成为工信部数字化转型与人工智能产业人才基地。2024年，与工信部建立制造业数字人才标准，预计近期向制造业上下游输出。

所谓“一流企业做标准”，美的建设数字化人才体系，实施全员数字化，合建制造业数字人才标准，最终，为中国企业数字人才的培养树立起标杆。美的十多年淬炼的数字化内功也由此全面外溢，在整个数字生态中演绎价值共赢。

秦学文直言：“这不是一个零和博弈，不是美的变得更好了，就藏着掖着，是要生态一起好，大家才会更好。”

从这个角度看，全员数字化不只是数字美的持续进化的最新战果，更是中国企业形成数字思维、培养数字人才、深化数字化转型的实践典范。

“独行快，众行远”，在美的集团等头部公司的引领下，在中国企业加速数字化转型的征途上，中国制造业正在书写全新的未来。