组织和人一样，都会有惯性，时间久了，难免会产生惰性，最终形成“舒适区”，一旦进入，很难再有改变的意愿和想法，所谓“生于忧患，死于安乐”，自古皆然，人性使然，很难避免。 但是，优秀的企业必须要通过不断的变革来驱动组织的自我进化，从而获得持续的增长与发展。国内老牌家电企业TCL的变革转型是个典型，当年TCL掌门人李东生发表著名的《鹰之重生》，既是表达高层变革的决心，也是自我革命的战斗檄文。而国优秀企业的典型代表华为，更是将变革视为常态，以持续的战略变革驱动组织的持续发展。 无论企业规模大小，如果不安于现状，想要有所发展，必须要面对变革的课题。变革是难题，这一点毋庸置疑，但变革难在哪里？答案也很简单，那就是——人。 变革成功与否的关键，不在于技术和方法，而是人的意愿及动力，而是坚定目标后努力成就的变革成果，没有人的支持和坚持，变革不可能成功。 而组织中人的变量又是最大的，为什么？ 第一，变革代表未知，未知意味着风险，而人性却是追求稳定，追求安全感。从根本上来讲，变革是反人性的，认识到了变革的性质，就会对变革的难度有清醒的认知，推动变革的过程会异常艰难。 第二，人性有路径依赖和选择性逃避的基本特性，也就是，对过去成功的经验留恋不止，甚至形成执念，这就很容易导致对外部环境的变化产生钝感，活在虚假繁荣之中，最后在一片沾沾自喜中迷失了自我。同时，我们不愿面对真问题、难问题，抓住简单问题和容易问题不放，还觉得很有成就感。 第三，变革面临的阻力往往是暗流，表面平静，甚至大都在口头上表现出对变革的欢迎，但实际“软抵抗”，俗称“非暴力不合作”，口号喊得山响，但实际没有行动，甚至私下串联沟通，形成统一联盟，抱团对变革进行抵抗，最后导致变革无疾而终。 如何推动组织变革？如何保障组织变革成功？ 三条建议，供借鉴和参考。 1.以战略驱动为出发点，坚定变革信心变革成功的前提，要搞清楚变革的目的，是为了变革而变革，还是要达成战略目标？后者显然是更好的驱动点。 不确定时代让团队成员了解公司的战略和愿景非常重要，也就是我们要去哪里，变革要引领组织向何处去？人们不会拒绝改变，但拒绝被改变，强迫式命令的最终结局是“哪里有压迫，哪里就有反抗”，给大家看到变革的美好愿景，给大家一个变革的理由，让大家自发愿意去改变，这是战略驱动的价值。 2.以新生力量为切入点，摒弃侥幸幻想变革的启动尽量不要全面铺开，最好是选择试点，精准打击。选择对组织变革最坚定的支持者，赋予其责任和信心，让变革快速启动， 比较棘手的问题是：谁来担当变革先锋？笔者认为，组织的老员工并不适合。企业经过多年发展，有了一定的基础和积累，老员工享受到了组织发展的红利，成为既得利益者，既得利益者的典型特征是：享受舒适区，不愿做冒险，所以，让既得利益者成为变革急先锋非常困难。 以有能力的新成员作为变革先锋是可行的，一方面没有思想包袱，也没有惯性思维约束；二是没有被组织同化，有变革的勇气和锐气，再加上组织高层管理者的支持和力挺，同时在资源与激励方面提供保证，变革成功的概率会更大。 3.以小快胜利为触发点，激发团队信心如果认为变革会一往无前，一鼓作气，一帆风顺到战略目标的达成，显然是理想主义，变革过程中一定有士气低落，一定有心态消极，一定有来回反复，这就要想办法让团队收获小胜利，以小胜利积累大胜利。 要把变革愿景细化为阶段性的小目标，并及时向团队成员展示变革的进展，而且还要通过团队氛围的营造提升团队凝聚力，鼓励大家对变革愿景抱有信心，彼此相携，共同达成组织变革的战略目标。 变革找死，不变革等死，变与不变，都是问题。在这个急剧变化的时代，主动谋求变革，以战略驱动变革，方是企业持续发展的不二法门。