强茂山，清华大学长聘教授，清华大学国际工程项目管理研究院副院长，中国管理科学学会项目管理专业委员会主任。从事项目管理研究、教学、咨询和实践40年。研究领域包括工程项目管理、项目治理、组织级项目管理、基于实时数据的项目人机行为管理等。

编者按

新时代背景下，组织能力建设与数字化转型已成为推动企业高效运营和持续发展的关键因素。项目管理已不是对单一项目进行管理，而是由单项目管理走向组织级项目管理。组织级项目管理强调通过项目提升组织使能，并进一步依托组织使能,实现组织战略目标和商业价值提升。同时，数字化改革浪潮奔涌正盛，从数字化技能到数字化协作再到数字化交付,数字化给项目管理带来了深远的影响和变革。本期前沿论坛，强茂山教授携我们一起探讨组织能力建设与数字化转型。

Q：您认为新时代背景下，项目管理为什么要赋能，且更加关注组织能力建设？

A：赋能具有两个关键作用，一是规范化，二是数字化。规范化将作为制度化，杜绝项目中的不作为和乱作为，该制度成为项目作为的指南，所有项目遵循该制度执行，必然可以提高效率、保证质量、降低风险。数字化是让项目的作为可度量，实现度量、预测、控制、自动化和智能化。通过存储资料，实现数据化。

现代项目管理在我国已发展近50年，最初的项目管理为单项目管理，核心内容是管理进度、控制成本、监督质量。单项目管理经过多年的发展，其对项目的分割性、经验的不可继承性等弊端逐渐暴露出来。单项目是一种聚焦本项目目标的对资源积极性的充分调动，本质是调动私欲的项目文化，但项目不能只关注自身，应将其嵌入组织战略；不能仅关注一方，应协调各方联动。这就需要将项目管理上升到组织级，即为一种系统性的动员，在组织内部和组织间提出具体要求，制定制度，用来约束各方行为。组织能力建设的动因包括以下4个方面：

客户对一揽子方案的需求。目前，随着市场变化和经济发展，人们的需求也变得更系统性，希望可以一次性解决所有问题，以节约时间成本、沟通成本和经济成本，于是一揽子方案的需求被提出。

项目大型化、复杂化的要求。随着项目的大型化和复杂化，以及项目高科技要素的发展，项目不再是单一存在的简单项目，而是多项目集成的大型项目。这要求将各种资源进行有效组织，实现资源利用的最大化和配置的最优化。

项目管理“管家”地位的要求。最新版《项目管理知识体系指南(PMBOK®️指南)》第一条原则就是管家原则，管家服务相当于一揽子管理，能够全方位解决各种问题。

赋能和组织级能力建设的要求，促使人们的思维从单项目管理转向组织级管理，一个企业不再是独立个体，而是维系在整个产业链上的。行业竞争已从企业间竞争变为整个产业链间竞争，要合力将整个产业链做好，将蛋糕做大，才能实现效益最大化和持续发展。因此，项目必须规范化和数字化，关注组织能力建设。

Q：组织能力建设在提升自身效率、适应市场变化及增强竞争力方面具有举足轻重的作用。您认为要想做好组织能力建设，应该把握哪些关键点？

A：开放文化。项目靠集成资源完成，因此需要一个开放的文化来吸引资源。项目不是靠一个环节完成的，要具有产业化思维。动员和组织各方资源，整合各方优势，合力完成，实现效益最大化。因此，项目的实施应该是开放的，大家共同参与，一起完成一个产业链，这样项目会越做越大、越做越好。因此，一定要具有一个开放的文化，使所有人成为利益共同体，有相同的奋斗的目标，力求做好自己负责的小单元，不损伤整个大项目，否则谁都要翻船，要真正实现利益共享，风险共担。在开放的文化下，我们的格局应发生三大转变。一是在组织内，从追求项目成功到追求组织能力提升。因为在一个组织内，自己只是一个服务的小环节，共同构成一个完整的产业链。为了长久地保持产业链中的一员，就要不断提升自身的能力，以应对产业链上更高的要求。从追求单项目盈利向追求能力提升转变，将项目视为沉淀能力的手段，完成任何一个项目，都是一个经验累积和能力提升的过程。在选择正确的事时，要看其在成长能力阶梯里会产生什么贡献，也就是所谓的价值提升。这种价值提升贯彻在任何组织和个人成长中。二是在组织间，从产业链节点视角到整个产业链视角。所有项目都从产业链视角审视，而不是单纯地做好某个节点，是要有全局意识，聚焦于服务整个产业链。因此，组织间合作应转变视角，从产业链的节点发力走向整个产业链发力。三是在商业方案方面，从精用知识工具算小账到合作共赢做大总账。以前我们只关注于知识、工具算小账，如费用怎么管、怎么打变更索赔官司等，这些都是小智慧。应从算小账向合作共赢做大总账的思维转变，要把更多的精力放在合作共赢上。

规范治理。要理解管理与治理的区别，管理是执行层面的事，即组织资源干活；治理是约束个体怎样干活。组织资源干活，要将工作进行分解，将其变为一个个独立的单元，这就变成了单件事思维，只关注自己的小单元，不考虑大局，执行就容易走向本位的自私思维。因此，需要规范的制度治理来约束自私行为。规范治理包括两大类：第一类是基于单项目的多组织治理，其模式包括DBB、CM、EPC、BOT等，即将不同组织集成到一个项目中；第二类是基于单组织的多项目治理，其模式包括职能型、项目型、矩阵型等，即规范配置组织内的资源到组织内的多项目中，实现共享、共赢、规模效用。

组织（数字化）工具。组织工具可以管理组织内的各要素，辅助思考。在当前背景下，组织工具快速数字化。例如，传感器、摄像头、手环等感知技术对数据进行采集；分析推理的大数据模型挖掘机理、孪生预判以辅助决策；AI技术的快速发展进一步实现了部分决策和行动。因此，数字化工具的快速发展，实现了数据收集、加工推理、指导管理的闭路循环。以人为本。项目为人而立、靠人来做，因此必须以人为本。

以人为本一方面为人而立，需求驱动，要考虑产出成果是否是人所需的，要因需而行；另一方面靠人执行，需要构建激励机制，激发人的主观能动性，提高工作效率，让个体在实现项目目标的同时实现其个体目标。

Q：目前，各行各业都在谈数字化转型，您认为“数字化+AI”具有哪些突出贡献？

A: “数字化+AI”是组织能力建设最有效的手段之一，数字化是必须的基础手段。“数字化+AI”具有三个方面的作用：第一，实现增效，基于数字化技术的机器化和自动化，大大提高工作效率，如利用数字孪生技术减少试验成本，实现增效；第二，实现提质，数字化可以实现更优的资源配置，资源效用好，必然提质，包括产品质量高和管理的质量高两个方面；第三，实现赋能，基于数字化技术对数据进行建模和计算，模型成果反馈后指导行动。新形势下，数字化已成为各行业各企业的努力方向，进而加快新质生产力的发展。新质生产力是一个广义的概念，不能纯粹把它看成一个新产品，各种高效率的生成方式、各种高效率的集成资源模型，都是新质生产力。

Q：关于您提到的要把项目做成一揽子管理，各方合力完成，形成一个产业链，每个人都是产业链上的节点，这样项目风险是不是也会随之升高？

A: 我认为任何事物都具有两面性。从整条产业链来看，问题似乎变成了常说的木桶理论，盛水量取决于短板，但整条产业链多节点个体的参与也会增强对风险的认知、预测、防范和应对能力。任何项目都存在风险，在集成资源时就要识别风险，考虑如何应对风险。要审慎决绝，挑选风险最低、最成熟的体系，实现资源的最优配置。

项目团队的临时性是指在项目产业链各个节点的资源选择上尽可能采用已有的，即在项目的每个节点应用成熟的、已被检验的人、设备、方法等，通过项目的组织方法实现项目的创新，这样才能有效规避风险、降低成本、加快速度、保证质量。一言以蔽之，实现集成不必然增加风险，而必然增强能力，产生绩效。

（整理：本刊编辑 肖亚茹 黄帅)