产品经理是一个永远都需要重新出发的职业，做出一款爆品，固然可喜可贺，但也不能保证你下一个产品也会爆。

所以成功的经验固然值得学习借鉴，但失败的经验教训更加值得分析、规避。

谷仓在近几年的孵化培训中，接触了相当数量的产品经理，他们当中有过亿日活的一线操盘手，有月流水过百万的创业者。当问到他们这几年最宝贵的经验是什么？

无一例外，他们都表示是自己“失败”的经验教训。

为此，谷仓将几位产品经理的反思整理成文，分享给你，希望对你有所启发！

1.只喜欢做研发的产品经理会“死”得很惨

只喜欢做研发的有几类人群，艺术家、设计师或者技术大拿，不管哪一种，他们都有几个共同的特点：宅、执拗、活在自己的世界里。

当然，以上都不是贬义，偏向于中性客观的描述。这些特质放在他们应该的岗位是没有问题的，甚至是大大的加分项，比如设计、艺术指导、技术总监等等。

但是产品经理岗位比较特殊，甚至大学都没有这样的学科开设，它是非常非常综合性的岗位。在这个岗位上，你不仅需要有工程美学的洞察、设计力，还要有cover住流程的管理能力。

所以，它的能力要求是复杂且多样的。而只专注于研发的产品经理，虽然在某一方面能提高产品的性能，但是在整个流程把控上，最后的效果呈现上可能会大大折扣。

以上没有针对设计师产品经理的意思，而是给我们所有的同业提个醒，不要只专注于研发，我们的目标是整个项目或者团队。

2.认真花时间做需求调研、用户分析

不知道有没有人注意，很多产品经理的重点都在产品材料和营销上，用户需求随大流，拍脑袋就决定了，把差异点放在材质和营销上。

我们身边有很多这样的产品例子，不说这种行为好不好，总之是种很“偷懒”的行为。感觉自己做了很多工作，费了很多心思，结果可能会大失所望。

我们对创新的理解还不够深入和落地，以至于在材质和营销上些许差别就感觉自己“创造”了，其实不是，自己心里一定要清楚“创新”不是这样的。

产品的真正创新必然离不开对需求的洞察和用户的分析，这也是我们做所有事情最根本的出发点，必然是以解决问题为目的，而不是为了附加而“附加”。

戴森的最大创新价值是解决了吹风问题，还不是在材质和造型上有多高端，这一点值得我们学习，做“戴森式”的创新。

3.盲目借鉴竞品

产品构想环节，很多产品经理喜欢把市面上好的竞品都买过来研究一遍，好的拿来保留、坏的舍弃规避，以为这样就能做出最“完美”的产品。

但是这样真的行吗？

当然参考竞品是有必要的，也是效率最高的。但是很多产品经理借鉴竞品的目的是，把别人的好的功能优点拿到自己上面来，这就导致一个问题：

完全借鉴就会导致自己的功能过于臃肿，而做一部分又担心达不到效果。

正确的做法应该是什么呢？有自己的想法和逻辑，知道哪些功能该做，哪些功能没必要做，不被别人“牵着”鼻子走。

4.做产品经理，而不是做功能经理

某位资深大拿也说过类似的话“不仅仅要满足用户的需求，还要满足客户的需求”。

这句话翻译到各个行业就是，不要只考虑满足用户的需求，还要考虑商业化。

这是针对平台型产品而言的。很多做运营出身的产品经理，考虑问题时会天然地和用户站在一起，忽略商业化需求或者忽略如何满足客户的需求并盈利。

这个产品在公司整体产品线中的作用是什么？这个新功能对客户的卖点是什么？旧的客户权益如何延续，提升价格的同时如何继续提升原来权益的价值？

这些都是值得我们思考的。

很多资深大拿都教我们先有用户后有客户、用户需求和客户需求冲突时优先满足用户，但这并不意味着客户不重要。应该时常想想我们的目标是什么？

5.永远不对需求说“不”

这是一个很难的事实，在一个不以产品为导向的公司中，你会发现你的工作更多时候像一把工具，做新品或新功能仅仅是销售或者领导拍了拍脑袋，说“别人有那个”“那个看起来挺好……”。

这还不是最难的，最难的是你可能为了证明这些是“毫无价值”的需求而和业务部门的同事争辩，别人还以为你是为了表现自己是“产品经理”的无谓之举。

产品经理本就是收集需求、推动落地的中间一环，不可避免地要跨部门协作，与其他部门打交道。这个时候，态度和情商就显得十分重要。

永远不要对他人提出的需求说“不”，那样只会让对方觉得你否定了他本身，毕竟这是人家辛苦想出来的创意。

我们可以向拆解、分析这个需求的价值，告诉他为什么不做、以及做的条件，然后放入需求池中，等待排级，圆滑地处理。

6.做产品一定要有至少1年不营收的准备

很多产品经理刚开始工作的时候很着急，着急立项、着急上线、着急挣钱。但是事情真的没有那么简单，产品不是在你脑子里成形、落地生产的，只要涉及到人的沟通协调都没有那么容易。

同时，你不知道你的产品会不会爆，就算你推算千遍万遍，市场依然有它自己的道理，你把控不了。

并且，就算爆了，你能保证赚钱吗？不一定，很多产品经理都会把第一款爆品当作“名誉产品”或者“流量产品”。换句话说，第一款爆品有它更重要的意义。

做产品要做好至少一年没营收的准备，因为你可能遇到第一种产品落地时的不确定性，或者第二种上市时营收的不确定性。

无论哪一种，都需要我们具备强大的心理素质。

7.团队成员一定要多学科、多资源

就像产品经理需要跨学科、综合性的能力，团队成员也不可能固定在一种或几种经验上来选择。

谷仓接触过很多创业团队，如果老板是设计师，他就特别喜欢招设计专业的员工，如果老板是制造业出身，他就特别喜欢招制造业背景的人。

这就会出现一个问题，整个公司班底的思维太过局限性。比如，第一种设计师团队，管销售的是设计师、去工厂的也是设计师，但可能设计师感性、洒脱的天性并不适合这种严谨的流程管理。

再比如全是制造班底的团队，可能在互联网思维和品牌思维上就会有短板。

所以，我们在组建团队的时候，一定要尽可能地让成员的背景多学科、多经历，这样才能促进思维的相互碰撞，迸发更新奇的点子。

8.成为“会思考”的产品经理

很多人对这一点感到很奇怪，“思考”？我不是每时每刻都在思考吗？

我的答案是“未必”。

百科上思考的通俗解释就是，把事物拆解，再按一定规则进行组织分类，得到更容易被理解和记忆的对象。

这其实非常贴合我们每天的工作，理论上我们的流程应该是：发现、接收问题，按照一定的逻辑梳理并将其流程标准化、线上化。

但市面上大部分产品经理达不到这样的要求，他们更像是流水线上的“工具人”，来什么做什么，缺少思考的过程。

这一点是值得我们注意的。

9.注意培养自己的全局意识

全局意识怎么理解呢？跳出单一事件的细节，从全局出发，将散落在事件周边的节点通过一定的逻辑关系连接起来。

对产品经理来说，就是在设计产品时，不要局限于具体功能点，而是要从完整的业务流程，甚至是整个系统的角度考虑设计的合理性。

具体怎么做？首先，着眼于产品最终的形态，以终为始；其次，结合具体情况，做好项目规划；最后，按节奏做好每一个功能设计，直至完成。

全局意识更严格来说，应该是全局思维，应该成为我们日常工作的习惯。

10.从用户中来，到用户中去

产品经理最离不开的人不是多么亲密无间的伙伴，而是用户。一个产品经理如果离用户远了，基本上没有再做出好产品的可能了。

怎么做？

简言之，从用户中来，到用户中去。

从用户中来比较好理解，产品经理必须在了解用户的痛点和需求之后，才能开始产品的设想。这中间有件很重要的事情，把用户的痛点和需求翻译成问题。

比如，亨利-福特有句名言：“如果我问人们想要什么，他们会说是更快的马”。

到底是更快的马，还是更快地从一个地方到另一个地方，考验的是产品经理的功力。

到用户中去有两个问题，第一个到哪些用户中去？第二个去了做什么？

第一个问题是要弄明白产品是为谁而设计的；第二个问题的目的是弄清楚用户的真正需要。

结语：

产品经理是个不能一蹴而就，需要不断修炼的职业。在这个过程中，可能没有热情的观众，没有宽容的市场，有的只是自己默默地坚持，和灵光乍现的宽慰。

但是这一切都是有价值的，中国有这么广袤的市场让我们尝试，有这么多样的人群等待我们去满足，有这么多亟待改善的产品等我们去挖掘……

加油，产品人！

参考资料：

文增：做产品的几点经验教训

Clarence：产品经理：到用户中去，从用户中来

镜子里的鱼：成为“会思考”的产品经理