战略本质上要搞清楚三个问题：去哪里？在哪里？怎么去？回答“怎么去”的前提是知道企业现在在哪里，以及想向何处去，如果不知道去哪里，给张地图也没用；如果不知道在哪里，有张地图同样没用。

“去哪里”是企业的愿景和目标，代表企业的未来追求；“在哪里”是总结企业的成长经历，从而梳理确定自己的优势和劣势。企业自我剖析的重点不应该放在劣势上，“补短板”始终是不战略的，因为短板的补齐需要时间，即使补齐了，市场机会大概率也就没有了，所以，关键在于找到自己的优势，将长处不断放大，从而构成自身的竞争优势。

同样的业务模式，相比其他竞争对手做的更好，这叫比较竞争优势；而有自己独特的优势，其他竞争对手根本学不了，这叫核心竞争优势，俗称“核心竞争力”，这也是大多数企业苦苦追求的能力。

本文分三个步骤来谈核心竞争力的事儿，一是先搞清楚什么是核心竞争力；二是企业如何识别核心竞争力；三是企业如何培育核心竞争力。

要谈核心竞争力，首先必须搞清楚三个概念：核心竞争力、核心能力和组织能力，三者什么关系？区别和联系是什么？

从根本上来讲，核心竞争力和核心能力是一回事。核心能力是企业多年发展积累的关键业务能力；核心竞争力是核心能力的外化，体现在其具有独特的竞争性；组织能力是形成核心能力的重要构件，更侧重于组织内部。

核心竞争力是多年来广泛流传的管理词汇之一，也是让大家很困惑的一个概念。1990年，普拉哈拉德与哈默尔在哈佛商业评论首先提出了“核心竞争力”一词，指出“核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力”，这个定义比较抽象，之后又有人提出了核心竞争力的四个判断标准：有价值的；独特的；难以模仿复制的；不可替代的。对照这四条标准会发现资金、技术、品牌、人才等单一要素都不是核心竞争力。

普拉哈拉德与哈默尔的原文中，对核心竞争力提出了三种检验方法：1.能够为公司进入多个市场提供方便；（可复制）2.对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献；（大价值）3.让竞争对手难以模仿。（高门槛）

笔者认为，核心竞争力的特点有如下四个：

第一，客户价值。核心竞争力一定能产生独特的客户价值，而且让客户能够感受到，也就是核心竞争力不是打败对手，也不是“自嗨”，而是为客户提供价值；

第二，非单一性。单独的资源与能力要素不构成核心竞争力，即使现在没有，用钱可以买到，核心竞争力具有综合性，而且比较稀少，别告诉我你的公司有十几项核心竞争力；

第三，根植团队。核心竞争力绝非体现在企业内一个人或某几个人身上，不能说老板是核心竞争力，也不要说研发团队是核心竞争力，所谓“组织内的集体学习能力”，核心竞争力应该是扎根于组织，根植于团队，即使人员流失，也带不走；

第四，持久性强。核心竞争力的建设周期长且艰难，需要慢慢学习，不断打磨，一旦建立，大有裨益。所谓“武林至尊，倚天屠龙；号令天下，莫敢不从。”

基于核心能力建设，支撑企业的发展与增长，这是大多数企业可以选择的，也应该坚持的路径。毕竟，单纯只抓机会、找风口，而不顾自身能力是否匹配，只是做生意赚钱，而不是做企业。

企业发展并非一帆风顺，要经历很多磨难与挫折，还要抵御各种赚钱的诱惑，耐得住寂寞，咬定青山不放松，按照王阳明的说法，“心上学，事上练”，锻炼找寻正确事的功力，练习做成事的能力，专注重复，才有可能成就伟大企业。

如何识别核心能力？。资源有限，企业不可能，也没有必要去发展所有的能力，木桶理论说：能盛多少人取决于最短的木板，企业如果重点关注补短板，那会有太多的问题要解决，反过来，企业发展更适合“斜木桶”理论：能盛多少水取决于最长的木板，发挥优势，规避劣势，是企业思维而非学术思维。

企业如何识别“最长的木板”？前提是企业优势要与行业关键成功因素匹配，也就是说围绕行业竞争所需的关键要素发展自身能力才是正解，否则，自身优势与行业需求不合拍，那这种优势就成了“自嗨”，与发展与竞争关联不大。所以，企业核心能力识别的前提是判断行业的关键成功因素。任何行业都有一定的特点及壁垒，只有把握及理解行业特点，才能对行业壁垒有所参悟与洞察。有什么方法能帮助我们做行业关键成功因素的判别呢？一般我们会采用“行业关键成功因素判别矩阵”来做分析。

确定行业关键成功因素之后，企业要对与行业关键要素相匹配的能力进行评估，重点是核心能力的状况，为下一步核心能力的培育奠定基础。平衡轮是非常实用的评估工具，假如要获得行业龙头地位所需的关键要素理想得分为10分，对企业现在的核心能力状况做客观评分，中间的差距就是需要提升的部分。

针对与理想状态的差距，接下来要对核心能力进行针对性培育与建设，可以按照核心能力的急迫性与对企业发展的影响程度设立核心能力培育矩阵进行能力的系统思考与统筹安排。对“急迫且影响力大”的核心能力要有提前培育的计划，如果不能满足需要可以采用外部收购的方式，成本可能会比较高；对“不急迫影响力大”的能力要未雨绸缪，可以采取合作开发的方式进行培育，同样针对其他能力也可以采取针对性的建立措施。

企业核心能力的识别与培育是系统工程，需要管理团队达成思想共识，摒弃“赚快钱”思想，以质朴的“农民”心态认真对待核心能力的识别、策划与构建，毕竟，只有基于核心能力的增长才是有价值的成长，也才能具有持续性。