美的集团千亿之路根本上就是依靠投资并购实现产业规模的扩张，实现多元化新业务的扩张，实现产业链一体化战略的延伸布局，实现核心竞争力的复制扩张，实现生产制造能力的输出扩张，然后辅助深度国际化战略和基地化扩张战略，最终实现千亿规模关卡的突破，百亿级企业走上千亿级企业的伟大之路。在组织变革层面，依靠成熟的集团化三级架构管控模式，以及渠道代理的彻底变革，实现组织管理对战略的支撑，实现渠道代理与业务的支撑，最终奠定美的集团坚实的千亿战略之路，美的集团从此走上伟大之路，走上基业长青与百年基业的伟大之路。
本次我重点解码美的集团的千亿之路，这次内容是非常重要的，美的集团的千亿之路就是最标准的千亿之路，也是制造型企业突破千亿规模最具借鉴价值的路。千亿战略，美的集团是如何跨越百亿规模突破千亿的？这个就非常之重要了，如果说百亿之路百亿战略是需要依靠横向纵向扩张战略以及空间基地化战略来支撑的话，那么千亿战略千亿之路战略，最最核心的就是依靠多元化战略和投资并购战略来支撑和突破。当然这里面也有国际化和基地化扩张战略，更有渠道战略的持续创新，但是最内核的千亿之路，大家就记住两条就可以了，一条就是多元化战略，一条就是投资并购战略，这是核心的核心，很多讲解美的集团的内容都把握不住这个最核心的战略准绳，搞一堆PPT给出几十个策略，堆积起来就是战略，这是大错特错的，没有任何价值，而且我告诉你，这个战略是规律层面的，是放之四海而皆准的战略范式，就是战略标准间，几乎所有企业都可以学习都可以参考，尤其是制造型企业、生产型企业、科技类企业，完全可以照着来学就行，这是很厉害的，美的太了不起了，了不起在哪里，就是直接可以把课本上的战略变成了现实，而且能在现实中一五一十的干成，这是美的最厉害的地方，不得不佩服。这个战略规律是放之四海而皆准的，不管你是专业化集团也好，还是多元化集团也好，不管你是几十年的企业也好，还是几百年的企业也好，甚至是上百年的这种国际巨头企业也好，你会发现最内核的战略是想通的。
我前面研究那么多国际上超过百年、两百年的这种集团企业以及家族型的巨头企业，比如说四大粮商、头部制造巨头啊等等，都可以明确的告诉大家，这个投资并购战略尤其是多元化的投资并购战略，都是企业跨越门槛持续跃迁的最重要的战略布局。为什么这个阶段（过百亿规模）的企业敢做投资并购，敢做这个多元化布局呢，因为这个阶段的企业已经具备走向千亿俱乐部的基础，首先已经具备了自己的根据地，固有的产业已经做得非常的成熟，在行业内也已经是数一数二了。第二已经锻造出来了非常强大的产业运作能力和业务运营能力，以及整个商业系统化的运营管理能力。最重要的是啥呢，这个阶段的企业具备了成熟的体系化的运营管理体系，形成了相对成熟的战略理念、运营理念和企业文化，具备了能够体系化对外输出和复制的能力，这是很厉害的，这就是专业化体系对外输出扩张的能力，这些核心能力都是百亿规模企业开始大面积开展投资并购战略的根基，依靠多元化投资并购战略可以快速突破千亿规模的关卡，开启真正走向伟大的道路，如果说百亿规模是企业最难跨越的关卡，那么千亿规模就是企业开始真正走向伟大的起点，千亿之路就是伟大之路，千亿之路也是王国建立之路。所以我刚才说的这些内容呢，基本上就把这个千亿战略最重要的战略真意和战略内核说清楚了，能听懂多少也看机缘，也推荐感兴趣的朋友关注公众号系统战略，里面的高价值内容超出你的想象，然后你再去看其它的商业研究和企业研究的内容，就知道怎么把握这个千亿战略的魂了，这是最关键的。
纵观国际上这些上百年的实现百业基业的伟大企业，它们之所以能持续做这个扩张，尤其是能依靠投资并购和多元化战略持续成功，最根本的就是它已经形成了以企业家精神为内核的成型的成熟的企业文化价值观理念，这是就是企业的文化和精神体系。第二个就是它形成了成熟的产业运作、业务运营和组织管理的这个商业系统。第三就是沉淀出了核心竞争力，成熟的业务把控能力和运作能力，这些核心竞争力是可以对外进行复制扩张和输出。第四个就是它的组织管理体系，整个的这套管理运营的体系，组织架构、职能管理和流程制度这些东西，都是可以进行对外输出的，还有就是它在这个过程中有非常强大的产业整合融合的能力，这都是百亿到千亿跨越的能力基础。
如果说企业在崛起过程中最难的坎儿是百亿这个关卡的话，那么千亿之路最难的其实就是系统化的整合运作能力，这个是需要你在百亿的这个阶段就要把这些能力给打造好的，我前面也说了，所以我们在理解千亿战略的时候，希望大家要能把前面说的这些内容消化掉，不管你研究任何一个巨头企业，哪怕是非相关多元化这种集团企业其实也是如此，美的集团又是非常典型的战略跃迁样板间，尤其是百亿到千亿，应该说是按照教科书里边的路径和节奏去进行的转型升级，去完成的战略扩张，战略输出的最关键的是什么呢？你越往后分析，越发现美的集团整个战略节奏和战略思路，其实与我们国家整体的产业战略的节奏和布局思路，是深度共振的，无论是思路节奏还是战略表达，都是深度共振融合的，做到了宏观中观微观的融合，这是非常了不起的，这是美的集团战略思考背后一个非常典型的逻辑特征，也很重要。
那么我们开始分析美的集团的千亿之路，看它到底做了什么，怎么去做的，依靠投资并购战略实现规模化的扩张的核心思路，投资并购不仅是它做大规模的一个策略，而且是它布局新业务领域的超周期跨周期的拓展策略，也是美的实现产业整合纵向一体化整合的重要的策略。依靠投资并购战略实现规模化扩张，实现新领域进入，实现产业链整合、纵向一体化竞争力提升，投资并购战略成为美的千亿之路最重要的顶层战略，投资并购几乎是所有巨头企业千亿之路的主导战略，大幅度降低产业培育及空间布局周期，快速获得产业基础、产业资源、产业竞争能力、产业空间布局，投资并购的内核是核心竞争力的复制输出。投资并购是美的千亿战略中最重要的顶层战略，哪怕是是做多元化布局进入新领域，也是通过投资并购来实现的，所以理解美的的千亿战略，你就把握住这四个字儿“投资并购”就可以了，这是一切千亿战略的缘起，也是几乎所有巨头企业千亿之路的主导战略。
所以很多企业其实不懂并购，不是因为它不愿意去做这个并购，而是因为企业还没有到这个阶段，你真正到了这个阶段的时候，你就是明白了，箭在弦上不得不发是什么意思，就能明白它的威力到底有多大，不仅可以大幅度降低了进入新产业新领域的周期成本，而且可以超脱出时空的束缚完成产业布局，你直接收购一个，就可以大幅度降低产业培育和空间布局的周期，快速获得产业技术、产业根基、产业资源以及产业竞争力。投资并购的内核就是输出它的核心竞争力，进行大规模的产业整合，这是美的集团千亿之路最重要的战略内核。在经过2003年区域结构调整后，美的集团营收实现30%的增长，达175亿元。2004年美的集团营收突破300亿元。2005年，集团再次实现营收456亿元，同比增长40%。美的集团继续在日用小家电和空调领域扩张的同时，又在2003年并购华凌集团、2004年重组荣事达集团，正式进入冰洗领域，其间美的还尝试进入汽车等非相关领域，并完成了全国性生产基地布局，规模经济显现。你看03年04年的时候冰洗成为它最重要的战略支撑，美的还尝试进入汽车领域，这个大家可能不知道，哪怕是现在美的在汽车领域的布局其实也是非常深的，只过是偏上游，所以后面我们会再说。
大家看到这就是美的集团的并购历程，我列举如下：
2001年收购日本三洋的磁控管工厂，进入磁控管领域。（不仅是新领域布局战略，而是实现微波炉一体化布局）
2004年美的与东芝再次合资扩大合作。（深度合作）
2003年并购三湘客车厂、云南客车厂，但此业务于2009年卖给比亚迪。（产业整合，进入汽车领域）
2004年美的收购广州华凌，扩大空调、冰箱规模。（典型的规模化扩张战略，实现制造能力生产能力的全面扩张）
2004年收购重庆通用，进入大型中央空调产品领域。（新领域，中央空调是非常重要的新业务领域，相关性业务拓展）
2004年收购江苏清江电机，切入大型工业电机领域。（新领域，同时也是一体化战略的重要布局，卡位产业链关键环节）
2005年收购合肥荣事达，进一步做大冰箱、洗衣机品类。（规模化，典型的规模化扩张战略，进一步强化冰洗战略）
2005年收购江苏春花，进入吸尘器领域。（新领域）
2007年收购正力压缩机、山西华翔压缩机，进一步强化空调产业链。（一体化，强化空调产业链一体化核心竞争力）
2008年收购小天鹅，进一步扩大在洗衣机领域的规模。（规模化与品牌化拓展，强化洗衣机品牌竞争力）
2009年收购贵雅照明，进入照明领域（新领域进入战略）
2010年收购埃及Miraco空调业务。（规模化扩张战略）
那么在生产基地扩张方面，美的集团也进行了全面的扩张布局，我列举重要产业基地布局如下：
1998年收购丽光空调后，美的就启动了芜湖生产基地的建设，到2003年芜湖生产基地已成为以空调为龙头，包括电机、控制器、塑料件、钣金件等除压缩机以外几乎所有零部件配套的空调产业链。
2003～2008年，美的芜湖生产基地进一步丰富，建立起日用家电生产基地，主要生产洗涤电器、生活电器和整体厨卫电器等。2008年，芜湖生产基地的年产值已超过100亿元。
2004年2月，美的启动华中武汉生产基地的建设；同年8月，重庆美的工业园破土动工；2007年，总占地850亩的合肥美的冰洗产业园竣工，成为美的旗下双桶洗衣机、全自动洗衣机、滚筒洗衣机、干衣机、冰箱、冰柜六大类冰洗产品的主要生产基地之一。
2008年5月，在河北邯郸建设第四个生产基地，逐步形成华北、华东、华中和华南的家用空调生产基地布局。
2010年11月，公司在安徽省合肥市高新区的美的中央空调第三大生产基地正式开工建设，项目规划占地1,000亩，总投资超20亿元。
这就是美的集团的基地化扩张，那么这部分内容就比较重要，基本上把美的集团千亿扩张战略的核心举措和思路就说清楚，包括多元化战略、投资并购战略、国际化战略和基地化扩张战略，这是美的千亿战略的内核，核心思路就是做大，核心举措就是投资并购，依靠投资并购来做大，来实现新业务、多元化、规模化扩张及核心竞争力的打造，这是美的千亿规模战略的核心。
那么美的千亿之路有哪些比较重要的战略收购呢，我列举出最重要的四大收购案例：
第一个收购荣事达实现对冰洗领域的制霸，2004年美的收购美泰克集团持有的荣事达50.5%的股权，2005年美的再次收购荣事达24.5%股权，至此美的获得荣事达75%股权，成为绝对第一大股东。2005年荣事达冰箱洗衣机销量超过270万台，并实现扭亏为盈，大大提升美的冰洗产业的市场地位。2008年12月，美的收购荣事达剩下的25%股权，至此美的实现对荣事达的全资控股。这个收购主要是为了获得了在冰箱洗衣机领域的制造能力、生产能力上的大幅度提升，强化市场占有率属于典型的依靠投资并购实现规模化扩张战略。
第二个是并购华凌强化冰箱核心竞争力，2004年美的以2.345亿港元受让华凌42.4%的股权，成为其第一大股东。华凌集团成立于1985年，是广东省著名的家电企业，也是第一家在香港成功上市的家电企业。美的通过收购华凌，获得了80万台冰箱产能，以及18年的冰箱从业经验，美的花了3年时间才实现华凌集团的扭亏为盈，这个并购是为了强化在冰箱领域的核心竞争力与生产制造能力。
第三个是并购小天鹅，我们之前也都知道这个小天鹅啊，大家很多人也都买过它的产品，2008年美的电器以16.8亿元受让小天鹅24.01%的股权，加上前期美的电器获得的小天鹅部分股权，至此美的电器合计持有小天鹅28.94%的股权，成为其控股股东。小天鹅品牌是经过多年持续的市场投入打造的高端洗衣机品牌，是美的非常需要的品牌资源，何享健硕如果美的不收购小天鹅，而小天鹅被竞争对手收购，美的洗衣机将又面临一个强劲的竞争对手，针对这个收购，中间也发生过很多故事，内部团队也有反驳的说美的自己就可以打造一个小天鹅出来，但是何享健说小天鹅这个品牌非常重要，它的这个市场基础、客户口碑、品牌基础都是非常好的。如果美的自己不收购的话，一旦被其他人收购就直接成为美的一个非常强劲的竞争对手，美的收购完之后不但能获得高端的品牌资源，还能强化洗衣机的制造生产能力，也获得了市场和客户的积累份额，核心竞争能力上技术能力上也得到了很大的一个补充。
最后就是并购重庆通用，2004年美的集团收购重庆通用，进入大型中央空调品类领域。2006年，美的电器以原有小型中央空调业务为基础，组建中央空调事业部，自此空调分为家用空调事业部和商用空调事业部，各自独立发展。2007年美的电器从母公司美的集团收购重庆通用，并由中央空调事业部统一管理，发挥业务协同，中央空调是美的后期进入的重要的相关性多元化业务，也已经成为美的集团最重要的一个业务支撑。
大家看这四个典型的投资并购案例，有的是增加产业规模实现市场占有率提升的，有的是吃进优势品牌强化品牌竞争能力的，有的是进入新业务领域拓展多元化版图的，可见投资并购战略几乎是美的集团实现千亿战略最重要的顶层战略思路，这是千亿之路战略最重要也是最核心的特点。
那么美的集团在深化国际化战略方面有哪些重要的布局呢，其实对于一家千亿级规模企业的话，国际化战略已经不只是输出产品和拓展规模了，也开始谋求本地化深耕和品牌能力的输出，这是国际化战略从第一个阶段走向第二个阶段的典型特征，何享健提出的国际化战略三阶段理论，第一阶段是做世界工厂，在中国打美的品牌，在海外不强求打美的品牌；第二阶段是参股或控股一家国际的二线品牌；第三阶段是成为本地化品牌运营商。尤其是第三个阶段就是尽量在国外本地成为当地最重要的本土品牌，运营商要扎根到本地上来，而不是完全的一个品牌输出，只有扎根本地才能成为真正的国际化企业，才能突破国别地理和文化风俗的束缚，成为真正的国际化企业，所以这个是国际化的未来，国际化战略的根本一定是会做成本地化，这样就没有所谓的国际化了，大家都一样的，市场的逻辑市场的基础也都是一样，所谓国际化的这个壁垒全部被消除了，最终国际化的战略一定会走到本地化，而最强的国际化也就是最深的本地化，成为一个极具影响力的国际化品牌，比如大家熟知的国际化品牌都是如此，这都是有先例可查的。
那么首先就是生产基地的国际化布局，美的在越南的工业园区项目布局是最典型的也是规模最大的，2006年3月，美的第一个境外投资建厂项目：美的（越南）工业园奠基，为国际化拉开序幕，该项目的目标是：立足越南，辐射整个东南亚市场，主要生产电饭煲、电磁炉、电水壶等小家电产品；2007年上半年，美的越南空调基地在胡志明市的平阳启动。2009年美的越南工业园正式投产，具备了年产500万～800万台小家电制造能力；2007年美的越南空调基地在胡志明市的平阳启动，该项目计划三年内完成，产能150万台。越南生产基地建成，成为美的在东盟的小家电生产基地及战略据点。然后是在泰国的OEM工厂，2006年美的环境事业部与泰国蓝星马达股份有限公司、泰华电子股份有限公司签约，三方在泰国的电风扇合作生产项目进入实施阶段，合作工厂以美的的OEM工厂形式存在，这种合作模式为海外经验不足的美的降低了风险，在国际化战略中起到了“四两拨千斤”的作用。同时2006年12月，美的与俄罗斯列宁格勒州政府签订合作协议，在当地投资设厂。
你看不管是投资并购也好还是这个基地化运作也好，还是品类扩张也好，最终都是向着规模去的，规模就是我们所谓的百亿到千亿破局的根本，做大规模在百亿之前是企业最重要的战略，在百亿之后也是企业最主要的战略，规模贯穿企业生命周期始终。美的在国际化上走得很稳健，2010年之前，美的国际化主要是OEM合作和海外生产基地布局。美的继续巩固欧美主要客户，同时在中东、拉美开辟新兴市场。在发达国家还是以OEM为主，在新兴市场国家则发展自有品牌。2006年美的集团OME收入占比海外收入总额达到90%。随着国内家电行业竞争不断加剧，加上人民币对美元不断升值以及国内制造成本的不断攀升，美的终于迈出海外直接投资建厂的第一步。
你看在那个时点，美的就碰到了人力成本、材料供应链成本的上升，这和现在当下的企业碰到的问题几乎是一样的，哪个时点美的开启了出海国际化，当下的企业碰到了同样的问题也要出海国际化，但是你想过没有，这个问题其实一直都存在。但是那个时点冰箱洗衣机家电产业几乎已经算是比较成熟的产业了，国内市场也逐步走向饱和，出海是必须要做的战略布局，同样我们当下这个时点企业为什么要出海，市场已经饱和了，都是内卷，你不出海你卖不出去了，比如现在这个企业服务软件领域，碰到的情况其实和当时的美的是一个概念，出海也算是恰逢其时。
然后美的集团的千亿战略之路，还有两个最重要的组织层面的变革，一个是事业部制的持续变革，一个是渠道代理方面的持续变革，我们知道美的是2000年突破的百亿，那么突破千亿是2010年，差不多是十年，但是美的突破十亿是1993年，从1993年到2000年这七年是美的扩张最厉害的七年，我们叫成疯狂扩张的七年，这个疯狂扩张主要是横向品类扩张、纵向一体化扩张，还有就是基地化扩张。所以到2001年的时候美的企业内部碰到了非常多的管理管控问题，
2002年的时候美的集团已涌现出将近10个事业部，规模扩大的弊端开始显现：机构臃肿、效率下降、资源缺乏整合。同时又出现与之相反的“小企业病”症状，资源缺乏整合、相互脱节等等。
2002年美的一名离职员工致信CEO痛斥美的大企业病，这封信引起包括CEO在内的集团高层的高度重视并在集团内部引起了企业改革的大讨论。然后美的开始探索事业部制的另一次变革，内部开始明确美的集团的当务之急就是控制扩张的欲望，不再过分追求增长率、市场占有率和市场地位，而是要逐步转向追求利润，追求高质量增长的道路上，这个也是后续美的从一千亿到两千亿跃迁的这个阶段非常重要的战略布局。
2001年底，集团对资产进行重组，使上市公司和控股公司分开、非股份公司业务和股份公司分开。经整合美的集团正式分为美的股份、威尚集团和美的技术投资公司，即两集团、一投资公司的格局。美的股份下设六大事业部：空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具、磁控管，这部分为原集团公司主要部分资产，约占集团公司资产的70%。新设立的威尚集团下设9个公司：电子（威创）、物流、房产、电工（威奇）、家用电器、管理咨询（赛意）、钢铁配送、环境设备、工业设计，主要包括集团中非上市公司资产及一些新的产业。
2002年6月美的股份再将家庭电器事业部“一分为四”，分拆为电风扇、电饭煲、饮水机、微波炉四大事业部，原来的六大事业部变身九大事业部，2002年11月美的洗碗机公司从股份公司厨具事业部中分离，成为股份公司一级经营单位。在集团层面方面，美的在空调事业部的基础上成立制冷事业本部，成为集团大家电运作平台。新成立的制冷事业本部由股份公司副总裁方洪波担任总经理，下设四个经营单位，分别是家用空调事业部、商用空调事业部、冰箱公司、海外营销公司，构建了大家电产品的发展平台。
随着战略的演进和组织变革的进程，2004年，美的集团的组织架构再次进行大范围调整：威尚管理总部被撤销，日用家电（小家电业务）和制冷电器（大家电部分）两个二级集团公司诞生。集团下属产业公司被重新划分：原威尚集团的汽车项目，即原威尚集团最大的一块资产被纳入日用电器集团；而制冷电器集团则由新成立的美的东芝开利合资公司、华凌集团和荣事达中美合资公司三大块构成。这个时候其实形成了三级架构，就是集团总部，子集团，以及子集团下面的事业部和子公司，相当于是一个非常典型的成熟的集团化运作模式，在这种架构下往往是总部强调价值管理和赋能能力，子集团是专业子集团，要把所属板块的业务管控好做好，总部对子集团放权，子集团对事业部收权，这是集团化运作的一个典型的授权模式。
2007年后，美的组织结构又相继做了调整,集团层面向二级平台“放权”，二级平台则向三级平台“收权”，通过这样的调整，美的理顺了一级企业集团、二级产业集团和三级经营单位的产权关系，美的集团总部权力弱化，二级集团平台权力增强，通过这样的调整，美的梳理了集团总部、二级子集团以及三级经营单位事业部的管控功能。四大子集团下面都有所属的事业部，同时总部也开始强化投控型的功能，从之前的企划部升级成为战略发展部，然后在董事局下面还下设了战略与投资决策委员会，这就类似于战略投资部门的职能，尤其是类似于集团企业战略投资部的职能，算是战略投资部门的雏形。
这里要特别说明一下，战略投资呢本身也是我的最重要的业务，我本身呢也是从集团企业战略投资部出来的，先后任职了两家世界五百强集团的战略投资部，大家有关于集团企业战略投融资布局或者集团企业新业务孵化布局，有任何的问题都可以私下里来找我。
所以这个时候美的的集团化运作已经算是成熟了，所以我们在说千亿之路的时候，除了我刚才说的这个多元化战略、投资并购战略、深度国际化战略以及基地化扩张战略。在这之下呢，组织架构的集团化运作以及营销渠道的持续变革，都是支撑千亿演化战略的关键。
然后就是美的渠道代理方面的演化变革，变革的核心思路就是要把一级代理权收回来，自己去掌握住把控住这个一级代理权，但是事与愿违刚开始的变革都失败了，失败的原因之前也说过，就是低估了之前一级代理商的专业化能力，自己的团队又支撑不了干不了，想拿回来这个代理权，但是你没能力做，最后只能妥协，然后09年的时候进了一次变革，这次就是总结前面的经验痛定思痛重新开始做，然后就做成功了，把这个一级代理权真的收回来了，而美的公司原大区经理成为营销分公司的总经理，有控制权并由总部任命，这样相当于一级代理权全部收回通关，营销系统形成绝对控制权。这些人员按照美的的要求，不断追求业绩增长，一级代理权全部由美的自己控制，这也是美的在渠道代理方面最重要的组织变革。并且它下面的专业子集团都是先设立中国营销总部，然后再总部下面设立多个分公司分部，成为总部大平台下的一级代理分公司，总览在所属区域的代理权，相当于是总部直接管控了渠道代理权限，具备绝对的控制权，美的的渠道代理变革算是彻底搞成功了。
2010年美的日用家电集团对旗下的五大事业部的国内销售本部职能重新进行整合，将原生活电器、微波电器、环境电器、整体厨卫、精品电器、水家电所设销售公司下设的各驻外营销机构调整至中国营销总部，成立日用家电集团中国营销总部。营销总部在全国下设60个分部，成立以日电集团为大平台的销售公司，成为美的所有日电产品在当地的总代理商。2011年5月，美的日电集团再次推进渠道变革对下设各分部进行调整，最新设立63个分公司。
那么最后再总结一下美的集团的千亿战略扩张之路，美的集团千亿之路根本上就是依靠投资并购实现产业规模的扩张，实现多元化新业务的扩张，实现产业链一体化战略的延伸布局，实现核心竞争力的复制扩张，实现生产制造能力的输出扩张，然后辅助深度国际化战略和基地化扩张战略，最终实现千亿规模关卡的突破，百亿级企业走上千亿级企业的伟大之路。在组织变革层面，依靠成熟的集团化三级架构管控模式，以及渠道代理的彻底变革，实现组织管理对战略的支撑，实现渠道代理与业务的支撑，最终奠定美的集团坚实的千亿战略之路，美的集团从此走上伟大之路，走上基业长青与百年基业的伟大之路。
