作者：叶蓁

原创：深眸财经（chutou0325）

海底捞要开放加盟了。

3月4日海底捞宣布这个消息后，就迅速在官网上线了“加盟合作”的页面。据其公告称，海底捞已成立加盟事业部，制定加盟特许经营相关模式细节及商务合作流程。

海底捞成立于1994年，坚持直营模式已经30年了，即便是疫情期间大规模关店，也没有放开加盟。

那为什么它现在又突然要开放加盟了呢？从2022年闭店20%的收缩战略，到2024年开放加盟的扩张战略，海底捞为何突然急转弯、猛掉头呢？

自从五环外造出了一个拼多多后，无论是资本还是商家，都意识到了下沉市场的含金量。

像蜜雪冰城早已凭借着36000家门店“红”遍中国，此外，在全国各个县城中心地带，已经能看到各类曾专属于一线城市的品牌，比如古茗、瑞幸、茶百道，甚至还有曾定位中高端的品牌——星巴克、喜茶、奈雪的茶等。

窄门餐眼数据显示，喜茶开在一线与新一线城市的门店比例从2023年4月的57%降至如今的38.9%；同期三线至五线城市的门店比例从22.4%提升至38.2%。

尤其是2023年，县域咖啡茶饮市场被彻底引爆。

奈雪的茶方面表示，在2024年春节，也就是其加盟事业放开后的第一个春节，多家门店春节假期营业额超45万元。特别是那些三四线城市的“奈雪们”，成了流量的收割机。

互联网拉平了信息差，当小镇中心出现了社交平台上热播的品牌，尝新成了必然选择。小镇青年、小镇贵妇成为了新的消费主体。

而且不少小镇青年都曾在一二线城市生活过，他们接触并习惯了高线城市的消费习惯和生活娱乐方式，回到县城时，同样需要一个空间能够承接住他们的精神。

再加上2023年旅游业火爆，不少二三线城市也成为了旅游大军的目的地，如淄博烧烤、泉州簪花等等，当游客看到熟悉的品牌，更愿意为之买单。

因此，业内已经有共识，20%的一线商圈做品牌做认知做创新，80%的门店下沉多渠道。

要下沉到三四线城市，甚至是更低一级的乡镇，没有什么比开放加盟速度更快的了。

中国特许加盟展的报告显示，2023年选择中餐、特色小吃、饮品甜点的加盟者比2022年分别增长178%、103%、85%。“特色小吃、甜品饮品的关注度在各量级投资额群体中普遍增长，成为加盟首选标的。塔斯汀门店数量已经突破6000家，华莱士更是有超过两万家的门店规模。

下沉市场如火如荼，俨然成为了新的掘金之地，海底捞想分一杯羹自然也是题中应有之义。低线城市本身长居人口固定、承载能力有限，更早“抢”到地盘，才能占得先机。

火锅已经是餐饮品类中，少数能够兼顾各地口味、适应线上线下等多种配送方式的细分行业了。而且火锅对厨师手艺的依赖度较低，只要供应链和服务跟得上就能吸引一批又一批客户，也是国际市场上最受欢迎的中式餐饮之一。

基于此，海底捞是经历过一轮疯狂开店潮的。

2018年海底捞门店数量为466家，2019年达到768家，近乎翻倍，2020年又到1298家。2018年至2019年间，餐饮消费旺盛，海底捞在火锅行业中可谓没有竞争对手。

但海底捞很快意识到了其中的问题。

从人才储备来看，开店并不难，海底捞创始人、董事会主席张勇创造的“师徒+抽成制”，为海底捞培养了源源不断的后备店长，师徒之间紧密利益驱动开店，师父、徒弟、徒孙三级利益关系，至少包括五家餐厅。

难的是开店资金，这也是2018年海底捞奔赴港股的主要因素。

极速扩张之后，摆在海底捞面前的核心问题是：消费者新增速度赶不上开店速度，部分新开餐厅严重分流老店。

据中泰国际研报测算，海底捞的单店月均收入已从2016年的390万元降至2021年上半年的226万元。翻台率从疫情前最高的每天超过5次，一路下跌至2021年上半年的历史新低3次。

2021年海底捞急刹车，在11月作出关闭300家店的决定，并且把翻台率作为经营战略的判断点，纠正了一度对餐厅考核重数量、轻业绩的冒进状态。

海底捞管理层还曾决定在餐厅平均翻台率低于每天4次时，就不再规模化开店。

现如今呢？疫情已经过去，海底捞的各项指标没有出现明显好转，尤其是关键指标翻台率并未有明显改善。

从2023年的数据来看，2023年上半年，海底捞的同店平均日销售额为7.7万元，月均收入约为231万元，同店平均翻台率为3.5次/天。

近年来做了各种尝试，比如推广火锅外卖、在各大渠道销售海底捞自热火锅、火锅底料，还有探索如何加强单店盈利能力、改善公司的资本结构，但都未带来实质性的改变。

2024年春节刚过，海底捞就宣布开放加盟，此举意在下沉市场，将最后的增长希望寄托在小镇青年们的面子消费上。

而经过上一轮闭店潮后，海底捞不想再真金白银掏钱开店，试图将开店启动资金和高运营成本转嫁给加盟商。

所有生意都值得在下沉市场在做一遍。而做下沉市场，拼的就是供应链能力。

如蜜雪冰城，无论你在北京国贸，还是在边远小镇，绝大部分蜜雪冰城饮品一律10元以下。冰淇淋2元，柠檬水4元，珍珠奶茶6元，它不因城市而变、不因地段而动。

背后的原因无他，在于蜜雪冰城将供应链效率做到了极致。据蜜雪冰城招股书，其卖给加盟商的原材料里有60%都是自产，像是柠檬、奶粉这样的主要食材，2022年的采购成本较同行业平均低约20%、10%。

海底捞在供应链上的底气也很足。

沿着火锅业务链，海底捞已经拆分出覆盖食材、调味品、人力资源、信息科技化系统、店面装修等环节的多个公司，生态版图遍布火锅产业上中下游。其中还有颐海国际和特海国际两家上市公司。

成熟的供应链不仅对保证食材质量、维护客户和口碑有重要作用，更会直接影响火锅品牌的毛利率。目前海底捞的毛利率约50%，供应链的作用很大。

供应链能支持低线开店，但核心问题在于，低线城市能否贡献高营业额呢？

毫无疑问，海底捞处于餐饮业最受商业地产欢迎的第一梯队，只要有开店意愿，选址从来不是难事。

曾有商业地产顾问在接受财新访问时称，海底捞在部分低线城市能拿到免租的支持政策以及装修补贴，商场看重海底捞的引流能力，即便在海底捞身上会损失租金收益，仍希望通过带动其他品牌进入的租金收入来打平。

对于小镇来说，第一家海底捞势必会引来超高人气。

但是，如果多个加盟商都想开店呢？一个小镇又能容纳几家海底捞呢？

在上一轮海底捞扩张时，有内部人士谈到，一开始海底捞对开店距离是有限制的，已开餐厅的1.5公里半径内通常不能再开新店。但2019年以来，这个标准逐渐被淡化，出现了1公里内三四家餐厅、2公里内七家餐厅的现象，彼此分流严重。

而且，低线城市也没有演唱会之类的夜经济，演唱会续摊盘活了海底捞的夜间营业额，这一套在低线城市显然行不通。

此前海底捞扩张时，就已经有内部员工诟病，公司缺乏制度约束，也没有人对门店业绩真正担责。

当开店主体变成了加盟商之后，来自海底捞的约束将更低，如何避免争夺地盘的风险，如何控制打折力度，如何维持住优质服务的标签呢？

张勇在2018年接受财新专访时称，上市的重要原因，是他已找到餐厅规模化复制的法门——培养店长的速度在加快，人才储备够了。

支撑门店网络快速膨胀的是海底捞独有的“师徒制”，也是张勇前述“复制法门”背后的关键所在。这套人力资源机制保证了店长的培养、选拔、利益锁定，以及“徒子徒孙”源源不断的储备。

但是，转为加盟制后，这套法门还能不能用？加盟商和店长之间的矛盾如何调和？店长如果想扩张成为加盟商，是否具备自负赢亏的能力呢？

再则，海底捞以极致服务一度“出圈”餐饮业，曾是企业文化和管理研究的范例。放开加盟，势必要面临一个问题，海底捞“优质服务”的标签还能否保得住？那么当优质服务这个根基都有可能动摇的情况下，还会有人去海底捞排队吗？

归根到底，相较于每天一个新故事的新消费品牌们，海底捞已无新故事可讲。

下沉市场也好，开放加盟抛掉运营包袱也好，这都可以看作海底捞的新故事。

市场买不买单尚未可知，资本市场反应较为平淡，3月4日消息出来后，此后2日海底捞的股价未有明显波动。

对于海底捞来说，真正的问题，或许是，这个品牌已经老了。