3月3日，瑞士食品巨头雀巢的一纸公告，在中国糖果行业投下一枚重磅炸弹——
中国“糖果大王”徐福记剩余40%股权被全资收购，创始家族彻底退出股东行列。
这是一场酝酿14年的“吞并”。
2011年，雀巢以17亿美元买下徐福记60%股权。彼时舆论哗然，外资巨头鲸吞中国品牌的争议声四起。但徐氏家族留下40%股份，似乎给市场留下了一丝“本土基因犹存”的体面。
然而，当时间走到2025年，这场历经14年资本博弈，终以徐福记彻底“外资化”画上句点。
糖果大王1992年，当中国台湾的徐氏四兄弟在东莞创办徐福记时，他们或许未曾料到，这个靠“新年糖”起家的品牌，会在三十多年后成为中国糖果市场兴衰的缩影。
1976年，徐镨、徐乘、徐沆、徐梗四兄弟在中国台湾创立徐记食品。90年代初，“南方谈话”的春雷激荡海峡两岸，大哥徐镨敏锐捕捉到大陆市场的潜在机遇，决意率兄弟北上闯荡。
改革开放初期，中国消费品市场如同一张白纸。春节这个承载着千年文化的传统节日，成为徐氏兄弟打开市场的钥匙。
1994年，中国人均GDP突破4000元，包括糖果在内的消费市场迎来爆发。徐福记以“新年糖”为突破口，将中国台湾的凤梨酥工艺与大陆消费者的口味偏好相结合，推出了酥心糖、沙琪玛等经典产品。
1997年，徐福记首创“散装专柜集中摆卖”模式，让消费者在喜庆氛围中自由挑选。这种体验式消费迅速风靡全国，当年销售额就突破了1亿元。
2006年，徐福记在新加坡上市。据说2008年郭台铭大婚，更是一次买了徐福记66万包喜糖，徐福记品牌一时风光无限。
2012年，国家统计局调查评定显示，徐福记糖果连续15年全国市场同类产品销量第一名，但雀巢的介入成为徐福记发展史上的重大转折。
“卖身”雀巢2011年，徐福记以17亿美元的价格将60%的股份售出，正式“卖身”雀巢，随后便宣布在新加坡退市。
这场“跨国联姻”在当时引发震动，原本一路高歌的徐福记为何在鼎盛之际选择“卖身”，一时间议论纷纷。
若以当下的视角进行复盘，徐福记“急流勇退”背后或许有三层考虑：
其一，产业护城河遭遇跨国资本冲击。
2000年代后期，中国糖果市场竞争格局剧变，玛氏、亿滋等国际巨头通过高端化、健康化产品抢占市场份额。
徐福记虽坐拥年销超40亿元的规模，但传统糖果品类增长乏力。雀巢以28.7亿美元的估值溢价收购，既为徐氏家族提供了高位套现的窗口，也缓解了产品创新与渠道升级的资金压力。
其二，家族传承与全球化运营的深层博弈。
徐氏第二代无人接班，创始团队平均年龄超过60岁，而跨国并购带来的职业经理人体系恰好化解了青黄不接的治理危机。
雀巢承诺保留原有管理团队，实则通过供应链整合(如将徐福记纳入全球采购体系)和技术输入(无糖技术、冷链系统)，在不动声色中完成对这家本土龙头的现代化改造。
其三，台资企业身份的特殊性考量。
作为大陆最大台资食品企业之一，徐福记在2010年代面临两岸经贸政策波动风险。
借道瑞士资本实现“身份中立化”，既可规避潜在的地缘政治风险，又能依托雀巢的全球网络开拓东南亚市场。
这场并购看似是本土品牌的退守，实则是台资企业在大国商业周期更迭中的一次精准卡位，既保全了家族财富，又在全球食品工业链条中找到了新的生态位。
跨国并购站在雀巢的角度，彼时对徐福记的控股，绝非简单的资本扩张，而是其中国战略的关键落子。
尽管雀巢早在1990年便进入中国，但2010年其在糖果领域的市场份额不足3%。
2011年，中国已成全球第二大糖果消费国，年市场规模突破600亿元。徐福记年销售额超40亿元，稳居行业头部。
在雀巢眼中，徐福记在中国市场耕耘近20年所构建的128个销售机构，覆盖的20118个直接零售点，恰是其在华最渴求的“毛细血管”网络。
控股徐福记之后，雀巢瞬间补足传统年节市场短板，将自身巧克力、咖啡业务与徐福记的糖果、糕点渠道形成协同效应。
与此同时，徐福记不仅成为雀巢打开中国市场的桥梁，也成为其构筑亚太市场的战略支点。
徐福记的东莞总部距东南亚市场仅一步之遥，其产品配方(如沙琪玛、酥心糖)在华人圈层的普适性，为雀巢打开东盟市场提供现成跳板。
这一场跨国并购，为雀巢节省至少10年市场培育时间，直接获取现成的生产-渠道-文化适配体系。
放水养鱼徐福记联姻雀巢，表面看是一场“强强联合”，但也暗藏隐患：本土管理层与跨国巨头的管理文化差异、消费趋势的剧变，以及电商对传统渠道的冲击，都在考验这段关系的韧性。
一方面，雀巢推动其产品线升级，开发减糖配方、坚果零食等健康品类，试图摆脱“高糖高脂”的标签。
另一方面，三只松鼠、良品铺子等新锐品牌依托电商崛起，分食市场份额。徐福记的渠道优势被稀释，传统商超流量下滑，而线上布局却步履迟缓。
2025年3月3日，雀巢以一笔未公开的“默契价格”吞下徐福记剩余40%股权，这场跨越14年的资本长跑终抵终点。
为什么雀巢等了13年才对徐福记剩余的40%股权下手？
其实控股初期，徐乘(徐福记创始人之一)仍担任董事长，其“年糖文化”与雀巢的“健康化”路线屡生龃龉。
这种状态下，对于雀巢来说，太快“吃掉”徐福记是一种风险。
此后，雀巢选择“放水养鱼”：保留徐氏家族40%股权以稳定军心，仅派驻财务与品控团队，营销与渠道仍交本土班子操盘。后续随着融合稳定，才逐渐在营销与渠道方面加强了掌控和干预。
全面收购2015年，徐乘卸任总裁后，家族二代无人接班，徐福记管理层逐步“雀巢化”。至2024年，徐氏家族仅保留分红权，经营话语权几近归零。
雀巢全面收购徐福记的时机到了。
除了原始股东的退场契机之外，雀巢此时出手，既避开转型阵痛期的估值低谷，又卡位消费复苏节点。更关键的是，2025年2月19日，国家发布的《2025年稳外资行动方案》中，提出要优化外资并购规则和并购交易程序，政策窗口悄然打开。
当“徐福记”品牌前被冠以“Nestlé”前缀，这个曾代表年味的国民品牌，如今已彻底成为外资巨头战略版图的一枚棋子。
雀巢收购银鹭又剥离、控股太太乐再整合，如今对徐福记的绝对控制，本质上是一场精准的“本土品牌筛选实验”：用资本杠杆撬动渠道与供应链，再用全球化体系完成价值重构。
站在2025年的春天回望，徐福记的故事早已超越商业并购的范畴。它如一面镜子，映照出中国本土传统品牌在资本全球化浪潮中的集体困境：当“情怀红利”耗尽，当渠道优势被数字化瓦解，当研发能力成为硬门槛，还有多少企业能守住最后的股权防线？
