从国内市场来看，随着全球经济交流的日益频繁，企业之间也产生愈加激烈的竞争。推动企业的长久发展，积极开拓海外市场，并从中获得更大的利润，是壮大国内企业的必由之路。

从企业角度来看，开拓海外市场有助于提升格力对国内空调市场的抗压力。早在本世纪初，格力就已经确定了其在空调市场的龙头地位。但现如今，格力的国内空调市场份额被美的、海尔及其他品牌不断蚕食，甚至曾经打起了空调价格战。在激烈的市场竞争环境下，如何寻找新的市场，缓解压力，这需要从格力的国外市场选择来进行考虑。

因此，依据自身条件和实力创造个性化发展模式，充分借鉴国际知名品牌的发展经验，打造具有国际影响力的中国空调品牌，对格力具有重要的发展意义。

（1）先难后易

在海外布局的时间上，格力选择先难后易。格力在上世纪的90年代，凭借质量和成本的优势，打入日本空调市场，进军国际主流市场，通过在发达国家的市场竞争获得了一定的海外经营经验。随后，格力获得欧盟CE认证证书，由此进入欧洲市场。

在欧洲地区，由于欧洲气候以温带和海洋性为主，全年温和多雨，最冷月份在0度左右，最热月份也在20度上下。因此多数欧洲家庭不装空调，很多欧洲国家的商业建筑如酒店、写字楼、超市等也没有特地安装空调。格力在欧洲国家大多是寻找当地的经销商，借助经销商的销售渠道开拓市场。

在南美洲，格力积极打开巴西市场，并在巴西建立了格力首个海外空调生产基地，是格力重要的海外市场。巴西位于南美洲，大部分地区属于热带气候。常年高温让制冷降温电器成为巴西需求旺盛的产品。同时，巴西是在南半球，与北半球的气候季节相反，若能成功地进占巴西市场，将会使格力的空调生产趋于平衡，使空调销售无淡旺季之分，一直处于需求旺盛的状态。在这之后，格力选择进入巴基斯坦市场，并在巴基斯坦建设了格力第二个海外空调生产基地，迅速占领了巴基斯坦的空调市场。

可以看出，格力在进入发达国家市场后进军发展中国家，先通过在发达国家的市场经营获得海外经验，再在市场竞争程度相对较低的发展中国家开展海外经营，迅速打开了发展中国家的市场，既提高了空调产量，也扩大了市场占有率。

此外，格力的空调技术保证了在欧洲这个巨大的市场，对欧洲和日本等发达国家市场的打入，提高了格力产品的国际知名度。使消费者对格力拥有高端产品的印象定位，这间接提升了格力的品牌形象，加快了格力的国际化进程。

（2）空间分布广泛

格力在全球通过OEM或自主品牌拓展海外空调市场。目前格力空调产品已远销160多个国家和地区，分布十分广泛。从空间上看，格力在全球各个大洲都有委托分销商，并在南美和亚洲建有海外生产基地，经营范围遍及全球。

在南美洲，格力在玻利维亚、智利、巴西等地建有生产基地或拥有分销商；在中东，格力在巴林群岛、伊拉克、约旦、黎巴嫩、卡塔尔、沙特阿拉伯、阿曼等地拥有分销商；在非洲，格力在埃及、加纳、利比亚、纳米比亚、阿尔及利亚、塞内加尔、南非等地拥有分销商。

在欧洲，格力在英国、法国、德国、意大利等地拥有分销商；在亚洲，格力在孟加拉国、印度、柬埔寨、老挝、马来西亚、缅甸、菲律宾、新加坡、泰国、越南等国都有涉足；北美洲主要是美国，大洋洲则主要是澳大利亚和新西兰。可见，格力的海外空调市场分布十分广泛，在全球主要国家均已建立了销售网点。

（3）具有渐进性

格力开拓海外空调市场有一个渐进的过程。首先，格力利用核心技术优势，增强企业的技术创新能力，提高空调产品在国内的市场竞争力，取得国内优势地位，为其海外空调市场的开拓打下良好基础。之后，将部分具有较强竞争力的优质空调产品销往国外，并通过分销商或自建品牌的方式在国外建立销售网络。

当国外市场的发展初具规模，并且企业在当地市场积累了一定经验后，再在当地投资设厂，利用当地的原材料和劳动力进行生产，完成当地的海外空调市场开拓战略。可见，格力的海外布局具有渐进性。

（1）缺乏自建渠道

格力公司的海外策略相对保守，在海外的销售网络仍然以代理制为主，销售主要依赖代理商，自建渠道少，海外经营模式单一。由于过分依赖经销商，所以格力在分析市场状况、制定市场销量计划时，完全依靠代理商，沟通不畅，市场信息反馈较慢，新产品推广不及时，丧失部分市场份额，在市场竞争中处于不利地位。

格力在海外发展的初期主要采用代工生产的方式，依赖市场大客户，带动销量增加，而对于自主品牌的建设关注较少，忽略了格力自主品牌的经营和建设。此外，独家代理格力的经销商数量不多，同时大部分经销商手握多个品牌，因而对格力的依赖性小，忠诚度低。

所以经销商在定价方面有很大的话语权，常会将价格压到最低，导致格力的利润下跌，而此时其他的代工生产厂商发动价格战，抢夺格力原有的订单，势必对格力造成双重打击。而且格力的空调出口业务也会受OEM客户的忠诚度影响，具有不确定性。

（2）经营策略滞后

对全球的布局尚未能形成一个完整强大的全球网络，各地的网点建设不成熟，导致格力在应对国际空调市场变化时不能掌握最新的资料，无法及时分析状况，作出判断，在制定销售策略时往往只能根据市场变动的结果来被动地改变。在遇到技术转型、制度变化和渠道变更时，往往反应滞后，无法及时应对市场变化，造成市场份额的丢失。

此外由于缺乏专业的海外管理人员，海外空调市场开拓的政策制定比较落后。并且，格力主要在内部培养中高层管理人才，人才接触国际化的机会较少，因此无法准确地把握国际市场的前沿信息，导致海外政策的制定相对过于保守。

三、格力开拓美国空调市场的必要性

国际化需要在国家政策、渠道拓展、房地产刚需等诸多有利因素的共同影响下，我国空调行业取得了长足发展。然而，因为空调市场逐渐趋于饱和，行业出现低迷之势总体产量下降，反映出国内空调市场总需求的下降，收入和利润的降低加剧了国内空调市场竞争的激烈程度，这无疑增加了格力在国内市场的压力。

虽然格力在国内的空调领域一直占据着主导地位，但激烈的市场竞争使得格力不断受到其他品牌的冲击，难以长久维持其市场地位，市场份额被其他品牌不断蚕食。面对巨大的压力，格力寻求业务的国际化以拓展生存和利润的空间。

（1）美国的重要市场地位

美国是目前全球经济最发达的国家，其国内生产总值常年位居全球第一，是世界经济发展的中心，庞大的经济体量赋予了其巨大的市场空间和消费潜力。受此影响，美国空调市场对于格力来说具有强大的吸引力。

（2）空调市场规模庞大

美国空调市场规模庞大，至今仍稳健增长。1980年以后美国空调行业的发展已逐渐进入成熟期，空调产品已基本完成普及，空调行业的整体规模巨大，但增长并未停滞。

（3）市场渗透率高

市场渗透率是指预期目标的产品或服务与当时市场可能拥有的产品或服务的比例。市场渗透是企业发展战略的一种，也就是要求企业在现有产品的基础上，充分挖掘其市场潜力。目前美国空调市场已经发展到了高水平，市场渗透率高，大多数美国家庭都安装了空调，产品更新换代的需求量较大。

对比全球各国大空调的普及程度，美国和日本等发达国家的普及时间较早，市场渗透率甚至超过90%，已基本完成空调产品的普及，需求主要受更新换代拉动。

（4）行业集中度低

行业集中度集中体现了市场的竞争和垄断程度，是决定市场结构的重要因素。美国空调行业的集中度较低，本土品牌的优势明显。从市场格局来看，美国空调市场中的主要竞争厂商包括本土品牌和日韩系品牌。

由于水机更符合美国当地居民的使用习惯以及当地的环保要求，因此，美国本土品牌的优势较为明显。但美国本土品牌之间的产品差异化程度不高，产品之间容易形成替代关系，因此，美国本土厂商均未获得较明显的市场主导地位。

低行业集中度意味着低垄断，相比于高市场集中度行业，低市场集中度行业中的市场机会也相对较多。因此企业在跨国经营中优先寻求低集中度行业。这意味着，格力也因此具备更多同美国本土空调企业竞争的机会，更容易缩小差距，有更多的可能性去占领市场。