华为与IBM

华为与IBM互相成就的事情，大概是企业咨询方面，流传最广的商业案例。

华为投入了大量资金、时间，最终实现了管理架构上脱胎换骨的改变，实现了与国际财务、物流等制度接轨。而IBM也获得了不菲收益。

为了实现国际化，1997年圣诞节前，任正非率领高管们来到美国，在近距离地考察了休斯、朗讯和惠普三家世界级企业之后，将考察重点放在IBM，这家最具美国特色的企业身上。

最后他决定聘请IBM人员当咨询顾问，让IBM手把手教会华为集成产品开发。

根据IBM方面的推算，70位顾问按级别分为三类，每小时收取的费用分别为300美元、500美元和680美元，为期5年。经过华为内部测算，要完成这次管理变革，华为要投入约20亿元。

决定的事情就勇往直前，1998年成立仅十年的华为，正式引入IBM，参与华为IPD（Integrated Product Development，产品集成开发）和ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）项目的建立，5年期间共计花费4亿美元升级了管理流程。直到2003年，IBM顾问才全部撤出市场，前后历时5年。

其手笔之大，决心之强烈，当时甚至直到现在，业内都算少见。

通过IPD与ISC的建立，华为真正的从一家中型公司，有了跨国经营的能力，同时更重要的是，拥有了大规模集成产品的研发和生产能力，公司产品的产业链和附加值大大提升，

值得一提的是，华为公司如今的市值，已经突破了13000亿美元，而IBM市值仅为1664.63亿美元，这不是一个“教会徒弟，饿死师傅”的农夫和蛇的故事。

而是华为在精进企业管理上的路途上，从来没有终点。

在解决了公司的内部治理之后，任正非把要解决的下一个难题，放在了困扰中国民企最为老大难的问题——企业的传承接班，也就是如何能将华为，做成百年老店。

华为与美世咨询

众所周知，我国的民营企业，一般是在改革开放的时代浪潮下建立起来的，上一代人白手起家，栉风沐雨，攒下了一些家底。

但基本在新千年过后，纷纷面临了接班问题，是直系后代接班？寻找职业经理人，或是套现转让，跳出“富不过三代”的周期律？

2004年在美世咨询公司帮助下，华为建立了集体决策机制，成立股东大会——董事会——常务委员会——轮值董事长的权力架构。

公司由此实现了组织的控制力和权力的下放，各个层次都有了对应的负责机构和负责人。

令美世咨询公司感到不可思议的是，华为没有中枢机构，而且高层只是空任命，也不运作。据此，美世咨询公司提出来，要取消沿用十几年的常务副总裁职位和总裁办公会议，成立公司经营管理团队。

公司经营管理团队由董事长、总裁及分管不同领域的副总裁(任正非、孙亚芳、郭平、纪平、费敏、洪天锋、徐直军、胡厚崑、徐文伟)组成。公司经营管理团队，向董事会汇报工作，执行公司日常经营管理工作，是公司日常经营的最高责任机构。

当时美世咨询公司的设想，是由任正非担任公司经营管理团队主席即C00(公司首席运营官)，但是是花甲之年的任正非，不愿意担任公司经营管理团队主席。因为如果他担任公司经营管理团队的主席，就失去了这场变革最大的意义——实现集体领导。

最终，华为采取了轮值的方式，来实现集体领导，由公司经营管管理团队成员轮流担任，每人半年。

公司经营管理团队轮值主席，开启了华为最高领导实行轮值的先例。

轮值董事长以轮值方式，主持公司董事会和常务委员会。2019年，董事会和常务委员会共举行了14次会议。现在轮值董事长有3位，每个人当值6个月，在当值期间是最高领袖，最高领袖置于“法”下，这个“法”就是《华为治理章程》，也置于集体民主中。

比如，当值轮值董事长可以提议相关内容，3位轮值董事长商议以后，决定是否能将提议上常务董事会讨论，7个人组成的常务董事会通过表决，也只能形成提案，交给董事会表决，董事会多数表决通过，才能成为文件。

华为的轮值董事长制度，可以说较好的解决了公司的权力分配和企业继承问题，董事在轮值时，拥有公司日常经营的最高权力，任正非虽然拥有一票否决权，但那是股东层面意义的，只要华为的方向不转舵，一般不会使用。

但由于董事长是轮流的，即使奋斗到这个层次，也要面临竞争压力，每个轮值期间的业绩都会有直接的比较。

而且三人轮值，更多的人在这个岗位得到了历练，使得“最高权力”这个名词，更多的是一种职位轮转而不是个人权力的集中，在一定程度上去除了偶像崇拜的隐患，防止权力失控，也减少了意外事故带来的权力传承风险。

华为与毕马威、高盛

2001年，为履行境外上市计划，快速实现大量融资，加速跑马圈地的进程。华为聘请毕马威对其财务进行审计，此后毕马威连续第24年为华为出具审计报告。

尽管作为非上市公司，华为财务的透明性和公开性得到了业界认可，不仅为进入一些国际市场，扫清了初步障碍。而且对于公司内部，员工每年的利润分成，有了一个双方“可信任的中介”。

同时，华为还邀请高盛进驻华为，对华为的资产（家当）进行全面的评估，高盛经过多方测算后给出100亿美元的估值。根据当年高盛的估值，福布斯富豪榜将任正非排在内地富豪榜第三名，身家5亿美元。

后来华为没有按计划上市，但高盛做的这次资产评估，为华为将内部股，转化成虚拟受限股，提供了原始计价依据，公司以净资产计价，确当原始股价，以每年扣除发展基金后的净利润，作为分红依据。

这样在一定程度上，员工的分红，和企业经营状况的好坏，息息相关。

有时候在外部环境恶劣，公司需要储备现金“打仗”的时候，员工宁愿少分红，为公司提供更多的弹药，任正非甚至实行面板行业的“反周期策略”，趁经济危机时去抄底国内外优质资产。

由于华为资金来自自筹，融资成本较低，而员工也实现了手中股份长期的保值增值。

相反，公司也会在业内行情不好的时候，增大虚拟股票发行份额，一是筹集更多资金，二是相对稀释老员工股份，防止他们躺平，三是扩大持股范围能更加增强员工的主人翁意识。

有人可能要说呢，这难道不是非法集资？让员工自己“自愿”去买公司的股票，可是只要是对应到每个个体，就会有信息差，万一公司利润严重下滑，甚至破产了怎么办？那员工的投入不就血本无归了？

其实很难发生这种情况，为什么呢？前面说过，华为的原始股价，也就是员工的购入价，是按照公司的净资产核算的，即使哪天公司破产，靠变卖资产，依然可以至少保证员工不会亏本。

所以2000年在华为已有数年的积累，拥有一定数量的净资产之后，才大规模实行此计划，而不是一开始空手套白狼。

任正非还率领高管团队，以身作则，多年以来任正非将自己的股票份额不断稀释，可是换来的现金并没有用来自己享受，而是继续投入到华为的研发之中。

虽然华为总体发展良好，任正非的个人财富市值一直在上升，但是由于增发的股份更多，相当于把个人的股份“稀释”给了员工，最终实现了个人、公司和员工三重受益的结果。

华为与埃森哲等

2007年，随着国际化程度大大提高，面对的客户关系更加错综复杂，华为聘用埃森哲启动了CRM（客户关系管理），加强从“机会到订单，到现金”的流程管理。

2008年，华为与埃森哲对CRM体系进行重新梳理，打通从“机会到合同，再到现金”的全新流程，提升了公司的运作效率。

同时，华为与PWC、毕马威、德勤等的合作，完善了其核算体系、预算体系和审计体系流程。

在品牌管理上与奥美、正邦的合作，在战略咨询、客户满意度调查、股权激励等方面，实现全面的成长。

此外，华为还曾聘请过波士顿、普华永道、日立咨询、日本丰田董事等咨询公司或专家，进行各种层次的合作，不断补齐各方面漏洞，可以说“学无止境”。

所以即使不谈风口论，运气论，时势论，能够向华为一样，在一个行业深耕十几年，舍得投入，不怕挫折，不断学习，学会共享。

在这个内卷的社会，才能说，至少极大的增强了成功的可能性。

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