在上一期文章中，安永团队介绍了中国民营企业目前所面临的永续经营难题，包括治理规范化的难题、代际传承的困境，以及长期发展的一系列挑战，同时也提出如何基于安永企业传承GID模型，落实“定治理、谋传承、促发展”三件大事，通过立足根本、纲举目张，破解企业传承难题。

在本期文章中，安永团队将基于实战性的过往成功案例实践和实操举措，特别是针对企业接班人培养、经营管理团队打造、业务传承与创新发展三大挑战场景难题，通过他山之石，为企业和领导者继续答疑解惑。

往期推荐：守正创新、行稳致远——探寻企业基业长青的密码（一）

某企业为多元化集团家族企业，在上市初期，为支撑其多元业务战略布局，采取了一系列收购举措。然而，随着行业整体需求下行，加上收购企业缺乏有效整合管理，业务营收增速出现下滑，业绩表现不增反降。与此同时，企业的新生代接班人开始积极参与传承接班，但其接手初期对公司业务缺乏深度了解，缺乏相关经验，准备度尚不充分，同时缺乏管理抓手，难以快速在创始元老团队中树立个人威信。在公司多元业务孵化不成功的叠加影响下，公司高管对未来的发展方向愈发不明确和信心不足，企业面临内外双重挑战。

安永团队帮助新生代接班人通过项目作为抓手，使接班人深入理解公司业务和经营管理情况，以速赢方式建立内部威信，并实现能力的快速成长。

理清业务方向，达成两代企业家间的深度共识

安永团队结合自身对于集团各业务所处行业发展趋势的理解，同创始人、新生代企业家一道为其旗下不同业务线明确了未来十年的发展方向和关键举措。在这个过程中，安永团队促使两代企业家对行业发展、业务战略达成深度共识，也协助新生代企业家加深了对行业的理解。

打造组织能力，树立个人威信

安永团队进一步分析对于未来业务方向所需的组织能力，设计匹配的组织架构，寻找内外部合适的领军人才。组织能力的强化和人才的选聘由新生代企业家牵头，在此过程中保证了其想法的落实，同时也树立了其在公司内部的管理威信。

提升个人能力，迅速适应角色

考虑新生代企业家的业务能力以及领导能力都无法在短时间内达到创业企业家的成熟度。在安永团队建议下，企业为每家子公司成立了独立的管理委员会，由创业企业家、新生代企业家以及部分核心管理人员组成，共同对子公司的发展等重大问题进行探讨和决策。新生代企业家通过这种模式，快速提升个人能力，掌握集团化企业管理模式，避免陷入日常管理细节；同时，通过管理团队的讨论，充分发挥了核心管理人员的经验和能力，减少个人决策的风险。

应用效果

新生代企业家迅速掌握了管理集团的核心模式，并基于业务和组织变革成功，带领企业逐步走出困境，企业投资布局的新业务扭亏为盈，营收显著增长，并形成了目标清晰、职责分明、分工合理的组织和经营管理团队。新生代企业家在企业元老中树立了威信，实现了顺利接班和传承发展。

某制造企业历经三十余年的发展，从一家初创公司成长为具有广泛影响力的大型集团化企业。然而，随着企业创始人步入高龄，家族经营模式所带来的企业传承问题逐渐显现。一方面，新生代传承人不仅缺乏接管企业的兴趣，更在能力和经验上尚难以胜任这一重任，且企业内部未形成一个核心的传承领导人团队，使创始人难以放心传承。另一方面，尽管企业有意引入外部职业经理人来弥补内部领导力的不足，但现有经营管理体系机制规范性不高，基础薄弱，难以匹配支撑企业职业化的管理转型。

在此背景下，安永团队通过人才立体画像的构建和全面评估，进行接班经营管理团队的有效识别、选拔和管理，构建了适配且有能力的接班团队，为企业顺利传承奠定坚实的基础。

胜任力评估，与业务诉求紧密结合

安永团队从外内双视角进行分析提炼，充分考虑该企业所处机械制造行业周期性强的特点，对于接班团队要有周期预判、风险意识、前瞻部署等关键能力要求。同时，安永团队基于风险测评工具DDQ，识别候选人人格特质中潜在的风险，评估内心倾向是否会在极端情况下，对工作造成重大不良影响，规避任用风险。

价值观识别，保障理念与力量凝聚

除了关注能力方面的适配度以外，安永团队非常关注候选人在价值观层面与企业文化的匹配度，是否能将企业的优良基因传承下去。例如，创始人非常强调拼搏奋斗的精神，强调把不可能变为可能的事业激情，其中蕴含着企业取得今日成功的秘诀，也是未来企业接班团队应该认同和秉承的价值理念。安永团队在测评候选人的价值观时，重点识别心目中的价值排序，评估什么对他/她而言最为重要，身上是否有过往案例能展现出挑战极限，不服输、不放弃，始终保持坚韧意志的行为。

配套机制设计，实现激励牵引与约束

在遴选接班团队同时，安永团队还为该企业搭建行之有效的短中长期激励体系，达到短期激励即时有效、中长期杜绝短视行为的效果，同时通过建立考核约束和退出机制，保障有效授权和风险把控，防范和降低管理风险。

应用效果

经过安永团队定制化的人员选拔和后续的配套管理方案设计实施，该企业形成了价值理念一致、力量凝聚的领导团队，进而聚焦企业可持续传承使命，完成团队成员角色转换，保障人员硬性专业能力和软性自驱能力同步发展；同时通过构筑可持续传承机制，为企业领导层更新迭代形成科学的制度保障，合理分配利益，保障权责对等与风险把控的同时，激发领导团队的自驱与担当，成功实现可持续传承交接。

某企业为制造行业龙头企业，核心业务领跑细分行业市场。但近年来，随着市场环境的不断变化和客户需求的日益多样化，公司规模增长乏力，业绩增速趋缓，业务转型迫在眉睫。然而， 一系列挑战阻碍了转型进程。一方面，企业站在转型发展关键路口，但对具体的转型方向和关键举措尚不清晰。另一方面，企业人员凝聚力不足，对于企业转型的参与积极性不高，组织协同能力较弱，造成业务协同度偏低。同时，企业的团队结构与人员能力难以适配企业的转型需求，战略意图执行落地不到位，进一步制约了企业转型的效率与质量。

基于此，安永团队通过深入分析内外部环境助力企业打造第二业务增长极，帮助新生代企业家明确转型的方向路径并落实适配的转型策略和具体行动计划，通过合伙人机制的构建提升团队自驱力和协同能动性，实现成功转型。

第一步：理解战略意图

安永团队在访谈和调研中，充分理解该企业新生代企业家希望通过前瞻性布局行业趋势，把握高技术附加值的未来增长机会的战略意图，共同确定了该企业由“制造商”向“全面解决方案服务商”转型发展的战略目标，并进一步明确“构建行业技术高地”的核心任务。

第二步：验证市场逻辑

安永团队从宏观经济走势、行业前沿技术应用、用户需求的变化、标杆企业的动态等多角度，对新生代企业家的战略设想进行了市场逻辑验证，并发动内外专家资源开展深度交流，探讨通过怎样的路径实现转型目标，并在此过程中帮助新生代企业家进一步明晰战略落实的关键细节。

第三步：拆解业务规划

在明确企业战略目标与战略重点的基础上，安永团队通过战略解码研讨会的形式，集体探讨、辩论和沟通，将公司关键人员的想法统一到新生代企业家的战略布局中；明确业务战略关键点、客户与产品策略选择、业务协同以及路径规划，并对各项行动路径层层拆解至各级组织、部门直至具体责任人，推进新生代企业家的战略布局落实到各业务的具体工作中。

第四步：落实绩效考核

安永团队同时协助新生代企业家同各级组织负责人及关键任务责任人进行绩效对话，明确各项关键任务里程碑、时间节点、所需资源及衡量标准，并组织签署绩效合约，进一步压实战略任务，形成新生代企业家对关键人的绩效把控。

第五步：引入合伙人机制

安永团队基于企业的转型需求和规划路径，针对核心板块为公司定制化设计合伙人架构，明确合伙人权责，并设计科学的合伙人选拔标准及程序，确保选出与企业价值观一致并能承担相应责任的合伙人。此外，建立合伙人激励和约束退出机制，使其积极参与企业决策，共享利益、共担风险，实现对合伙人的动态管理和机制持续优化。

应用效果

通过安永团队五步走的战略澄清解码与合伙人机制打造，该企业明确了战略转型的任务和具体打法，成功开拓业务发展新赛道，并通过企业文化凝聚、团队结构优化与人员配套机制完善，构建高效能团队，打造自我驱动、持续发展的企业生态。新生代企业家的战略设想最终得到了有效落实。

任重道远，行则将至，欢迎持续关注安永团队系列文章。

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