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因其形状很像鱼骨，是一种发现问题“根本原因”的方法，是一种透过现象看本质的分析方法，也既称为“鱼骨图”或者“鱼刺图”。鱼刺因果图可以教我们如何正确找出产生问题的真正原因。

运用鱼刺因果图分析问题时，一般从6方面考虑：

具体步骤可参考你真的会用鱼骨图吗？

SWOT分析是在对企业内外部条件等各方面内容进行综合和概括的基础上分析企业的优势、劣势和企业所面临的机会和威胁，以便找出企业目前所适合采用的战略类型的一种方法。

详细定义及使用步骤可参考带你深入领会SWOT分析法。

5WHY分析又称5问法，最初由丰田公司提出并在丰田公司广泛采用，因此也被称为丰田5问法。

5问法的关键所在为：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，穿越不同的抽象层面，直至找出原有问题的根本原因。

1、一种用不断问“为什么”来找现象的根本原因的方法；

2、一种对现象发生的可能原因进行分析的方法；

3、一种建立在所有事实上寻找根本原因的分析方法；

4、一种更进一步的因果分析方法，不是只找出最具影响的因素。

详细定义及使用步骤可参考能力提升｜谈谈5WHY分析法。

橄榄球定律和帕雷托法则很类似，是帕雷托法则的延伸，很多事物的分布规律呈橄榄球状。其中，

上面部分：是核心内涵，具有关键影响力，占20%左右；

中间部分：是对事情有相当影响力的内容，占60%左右；

下面部分：对事情有一些影响力，但它的作用比较有限，甚至小到几乎可以忽略不计，占20%左右。

有时为了将事情做到万无一失，你必须作好准备为任何一个看似无关紧要的细节付出艰辛的努力；而有些时候为了效率，你完全可以对那最后的 20% 因素忽略不计。

要更明智地工作，而不是更辛苦地工作，别试图分析所有的事情，跟你的问题相关的因素太多了。

它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。

运用六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。

六顶思考帽，是指使用六种不同颜色的帽子代表六种不同的思维模式。任何人都有能力使用以下六种基本思维模式；

白色是中立而客观的。戴上白色思考帽，人们思考的是关注客观的事实和数据。

绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造力和想象力。具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。

黄色代表价值与肯定。戴上黄色思考帽，人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。

戴上黑色思考帽，人们可以运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面的意见，找出逻辑上的错误。

红色是情感的色彩。戴上红色思考帽，人们可以表现自己的情绪，人们还可以表达直觉、感受、预感等方面的看法。

蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。负责控制各种思考帽的使用顺序，规划和管理整个思考过程，并负责做出结论。

这个工具能够帮助人们：

1.提出建设性的观点；

2.聆听别人的观点；

3.从不同角度思考同一个问题，从而创造高效能的解决方案；

4.用“平行思维“取代批判式思维和垂直思维；

5.提高团队成员的集思广益能力，为统合综效提供操作工具。

完成任务的条件叫能力，愿意投入工作的态度叫意愿，员工可以根据能力和意愿划分四个等级：有意愿有能力、无意愿无能力、有意愿无能力、无意愿有能力。

无意愿无能力：这一层级主要是刚步入职场的学生，经过一段时间的锻炼，能力和意愿都没有提高应该会被淘汰;

有意愿无能力：对公司有一定了解后想要工作，这时候有工作意愿，但是能力还有待提高,管理层需要加强培养训练；

无意愿有能力：员工工作几个月后，可能会觉得公司在某些地方有不如他意的地方，员工出现这种情况的原因可能是遇见了挫折和困难，但是自己没有能力去克服，自己面对人际关系这方面也不愿意去寻求帮助，种种问题会造成员工想离职。在这一阶段，管理者需要适当去激励，让员工能自信的完成工作，减少负面情绪。

有意愿有能力：员工能力逐渐增强，在这一阶段，管理层需要低指挥多支持多授权，充分发挥员工的自主能力。

马斯洛需求层次理论将人类的需求如阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

生理需求和安全需求是初级阶段，社交需求和尊重需求是中级阶段，自我实现需求是高级阶段。

生理需求、安全需求和社交需求，更多的在于防止职工产生不满情绪，如工资、地位、安全、工作环境、政策与管理制度、人际关系。

尊重需求和自我实现需求，更多的能够激励员工的工作热情，如工作发展、赏识、提升、成长的可能性、成就。

激发员工工作积极性可以从和马斯洛需求层次理论的五大层次相对应的五个方面加以分析，从低到高按层次依次为薪酬体系、工作稳定、人性管理、精神激励以及职业发展。

员工管理效果最重要。

根据情境的不同及对员工准备度的判断，领导者适时调整自己的领导风格，并根据权力基础来实施领导，从而实施有效的管理和领导。

上面我们提到过，员工按照意愿和能力可以分成4个等级：有意愿有能力、无意愿无能力、有意愿无能力、无意愿有能力。

根据上述员工等级，管理者可以适当的应用以下4个领导模式：

1.教练方式：多职责少关系，进行具体指示和严格监督。对于无意愿无能力和有意愿无能力员工可采用；

2.引导方式：多职责多关系，解决决策缘由并允许讨论。对于无意愿无能力和有意愿无能力员工可采用；

3.参与方式：多关系少职责，共同讨论并协助其自行决策。对于有意愿无能力和无意愿有能力员工可采用；

4.授权方式：少职责少关系，下放决策和实施权力。对于有意愿有能力员工可采用。

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