作者 |  金腰子

来源|  腰腰金融

编辑 |  武文 张云迪

美编 |  杨文华

在各种各样的内部沟通中，相信大家都有一个共同的感受，“运营”之重要已经基本成为共识，大家提数字化必提“运营”。

这里的“运营”大家都清楚，和我们以前所说的“维护”概念不同，更是多了一些“经营”的意味。

从业务部门来说，提升渠道的转化效率是目标。从渠道部门来说，提升流量的价值创造是目标，大家都在谈MAU的价值创造，但是谁来做这个事情呢？

在“运营”职能没有提级到一个经营组织的情况下，毫不客气地说几乎每个部门虽明确知道其重要性，但却都不具备真正的承接能力，小打小闹做做短信、APP广告投放可以，但却几乎无人可以为运营背后的价值转化指标负担责任。

站在业务部门的视角来看，大家普遍希望用“分包”的思维来解决问题，一项业务在不同渠道中的运营转化，应该由渠道去担起责任，A渠道包多少，B渠道包多少，至于怎么弄，每个渠道流量特点不同，这种运营应该让渠道发挥主体责任，共同参与业务经营。

站在渠道部门的视角来看，今天无论是手机银行还是其他APP，大部分的服务都是按板块划分的，而板块的主体责任又几乎都是业务部门确定的，大家同样希望用“分包”的思维来解决问题，一个APP中，A业务板块转化多少，B业务板块转化多少，每个业务的营销特点不同，这种运营应该把板块开放给业务部门发挥主体责任。

转来转去，运营挺重要，但好像这种苦活累活为结果负责的活都很容易在“你分包给我，我分包给你”的过程中变成了和稀泥。但这一定不是“协同”的目标。

在全渠道全业务运营的大思路下，部门职责都必然会发生变化，但如果只是你分给我，我分给你，最后归根结底其实是把运营问题等同于一个“权限开放”的问题，但是权限开放真的能够解决“全渠道全客户运营”的价值创造与体验提升双目标的有机统一吗？

这其中有很多问题，例如：

1、工具的使用权和管理权分离导致需求的泛化。工具的管理者未必理解需求，使用者过于宽泛，缺乏需求的统筹，要么无法完全满足需求导致工具不好用，要么因为需求过于庞杂而导致工具复杂不好用。

2、运营工具推行成本高，推行面浅。要和不同部门用“培训”的方式讲运营工具怎么用，大量时间成本用于理解工具传导工具，这种成本因为人员稳定性因素而需要持续投入，最终大家只理解工具表层应用，却无法深层次掌握运营工具，且难以持续沉淀且优化运营的配套工具能力。

3、运营的成效与业务经营的传统成效结果合并，没有独立目标与监测手段，无法自证价值，或在存量竞争的格局中人为弱化新模式的价值创造能力。

4、在无法达成目标的情况下，演变为对工具管理权责的矛盾，或者造成从“共享复用开放”回缩到“竖井式赛马”，或者造成缺乏规则共识的“无序开放”，甚至造成工具以及配套规则、责任人员的废弃与流失。

按照商业逻辑，业务是产品服务的供给方，渠道是场所与流量的供给方，运营核心在于两端撮合效率的提升，是一个基于存量资源，自己与自己效能比较再提升的事情，而不是为了证明传统模式的陨落。这理应是个融合发展的事情，如果说硬要把运营责任压实到两边的任意一方，则只能是看谁更能得到更多利益。

就像铺货卖东西。渠道想赚更多的钱理应渠道承担运营，考虑货怎么铺怎么做营销怎么吸引客户激发交易需求，得到更多的价值回报；货品方想赚更多的钱，那就一次性包个地方，甚至配套地推人员加强自己产品的推介，自己投入更多解决运营的问题。

而如果双方都想从运营中获得更长期的回报，那就只能两方坐下来谈，成立一家合资公司，共同为后面的人、事、物，人、货、场负责，共同挖掘货品与渠道的匹配价值。这种成熟的商业运作逻辑可能不会因为在一家银行内就所有改变，因为大家都会被权责利牵制决策与思考。

所谓今天的融合，也未必仅仅是一个业务与科技融合的问题，与科技融合主要是解决了研发交付效率和质量的问题，而在经营目标面前业务、渠道的运营融合更为紧迫。

毕竟渠道对业务逻辑的理解以及业务对渠道属性的理解，都在MAU和AUM、LUM等宏大目标的独立追求之中，形成日渐巨大的认知鸿沟。

当然这也不仅仅是简单业务渠道融合，势必也包括消保、客服、数据、科技的融入。同时也势必包括分支机构在运营当中的参与，包括客户维护关系归属的承接，线下区域业务信任关系的建立。