随着“寒冬”的感受深入行业的人心，从矿山到钢厂，从钢贸商到终端，钢铁行业的上中下游都开始笼罩着一层焦虑的情绪。在这个行业下行周期的加速期，销售人员的压力无疑是最大的。似乎，企业的好坏、生死都与他们相关，卖不掉和卖价低都是原罪。其实，这都是当前市场背景下，压力层层传导过程中，销售人员处于链条最后一端的原因。不管钢厂也好，贸易商也好，对营销策略的梳理和调整，一定程度上可以为企业经营理清思路和方向。以下是我针对当前市场现状对钢厂和钢贸商营销策略的一些思考。

西南地区的钢厂，与华东和华北的钢厂相比，有着一些天生的劣势。例如原料成本高，尽管有攀枝花的矿和六盘水的煤，但都因分布集中，开采和运输成本高，选择还单一，长期没有议价权。运输成本高，除了重庆可以完全依靠长江航运，川滇贵基本都只能依靠陆运，与沿江、沿海相比物流成本是天价。市场需求下降快，从今年的情况看，除了四川地区建材还有1800-2000万吨的消费量，其他区域较2021年都或将出现腰斩的情况，而板型材的情况也大致相当。最后就是钢厂太多，钢厂多不但会带来激烈的竞争，还会因各个钢厂营销模式的差异造成市场秩序的混乱。所以营销策略上的理念差异，将会形成企业在市场竞争力上的差异。 一、钢厂的营销策略要与企业的经营方向一致

市场营销有别于业务销售的核心就是加入了企业经营功能。当前，西南地区所有钢厂都面临利润下滑，市场竞争压力加剧的挑战，直接影响了企业长久以来相对稳定的生产经营。因此，营销与企业需要相互输出，最终形成统一的策略。未来的市场环境中，企业需要营销提供市场变化和竞争反馈，营销需要企业提供经营和思想的支持，双向融合，将营销策略上升到企业层面，形成生产、技术、物流等等的全员经营、全员营销理念，让营销策略具有可行性和支撑性。

二、新时期钢厂的营销策略要抛弃一些历史经验

当前的中国钢铁行业，已经从高数量发展进入到高质量发展阶段。钢厂的竞争，已经从企业的产品竞争进入到企业的经营能力竞争。经营能力的竞争，已经从成本管控进入到市场策略科学性、营销活动有效性的竞争。在这一市场和时代的转变过程中，一些传统营销经验已经不合时宜，甚至会加重企业的压力。

1、单纯的价格竞争。价格通常是销售最后的手段，但在本轮行业下行周期却成了多数钢厂主要的手段。这些企业的逻辑也很简单，一方面自身有一定的成本优势，具备价格竞争的底气；另一方面产品同质化后其他的竞争手段要么见效慢，要么运行复杂，不如价格竞争直观。殊不知，简单的价格竞争也就是把市场竞争直接推到企业的生命力比拼，起手即“梭哈”。增量市场向存量市场转变的过程中，所有钢材产品的销售半径都在增加，本区域的成本优势会在跨区域流通过程中被消耗，中长期就会发现，实际效果很有限。

2、一味地增加销售人员。2022年钢铁行业“寒冬”论流传以来，钢厂营销部门呈现两个趋势，一个是逐渐精简销售人员，一个是快速增加销售人员。钢材市场已经是一个极度市场化、较为专业化、高度信息化的市场，还有很多第三方资讯机构参与其中，终端、商家、钢厂之间的信息互通性很强，甚至竞争对手之间的信息壁垒都已经不多。通过增加销售人员或者加增多销售点来实现渠道覆盖、销量增加的效果非常有限。随着电商的发展，单个销售人员的素质水平和业务体系效率将成为企业营销能力比拼的核心。

3、抛弃行政化营销。钢厂的本质还是生产型企业，不管是国企还是民企都存在行政化思维指导营销工作的情况。在很多管理者眼中，营销和销售只是叫法不同，销售是很简单的工作，销售工作做不好，要么是动力不足，要么是压力不够。真正的情况是，对于企业来说，市场才是营销活动的出发点和归宿。市场越复杂多变，营销的价值才能更好的被体现，而行政化的管理只会束缚营销活动的空间，制约销售工作的竞争力。

4、通过高产量降本来支持市场竞争。规模型的制造企业确实可以通过提升产能利用率和产量来降低生产环节的成本，特别是财务逻辑中低产量导致的成本上升是全方位的，但从市场逻辑这笔账就不能这么算。首先是，当前市场处于刚性需求下降的趋势中，高产量要么会加大市场竞争的烈度，要么会增加销售半径的成本；其次是，如果在没有利润的竞争环境中，高产量只会加重企业亏损。所以面对未来多变的市场，任何企业的产量都都应该根据市场态势动态调整。企业的算账，要从制造端为主向市场端为主转变。成本考量，要从产线成本导向向全产业链综合分析转变。

三、当前西南市场的营销策略存在的问题

1、二三级市场大规模设库，消耗了企业利润。前面说过，新时期的钢铁行业面临的是基建工程和房地产需求下降导致的行业下行周期。云贵这些需求下降较早的地区二三级市场库房逐步减少，而川渝这些竞争压力刚刚凸显的地区钢厂主导的库房反而在增加，寄希望通过前置资源抢占目标市场渠道和需求。但需求下降的趋势是不会变的，随着目标市场的消费量减少，前置库房的成本会快速上升。在物流发达的地区，前置资源的效率价值也很有限。

2、过度的工程争夺，劣化了市场秩序。近年来，随着工程项目招标和集采的增多，钢厂亲自下场参与工程项目竞争越来越普遍，与贸易商的柔性竞争相比，钢厂之间是更刚性更直接的价格竞争。在交易信息已经相对透明的市场环境下，工程价格短期就会传导成为市场流通价格，用钢企业之间的对标也会将个别低价合同普遍化，最终成就近年来网差稳不住，价格控不住，渠道管不住的怪现象。

3、希望通过消耗型竞争快速淘汰对手。西南区域市场相对封闭，老牌钢厂是享受过行业发展红利的，近10年新兴钢厂增多，在市场上形成了挑战。一些企业想通过激化竞争烈度，在行业下行周期的初始阶段就实现钢厂之间的市场化淘汰，为后段创造相对优良的市场环境。但竞争各方都应该对当前的行业运行方式有清醒的认识。从房地产降温带来的影响我们可以延伸思考，钢厂与钢厂之间，钢贸商与钢贸商之间，项目方与项目方之间，既是竞争方，又是利益关联方。一个竞争钢厂的倒下，会形成本地区所有钢铁企业的信用危机，金融机构会对所有钢厂进行风险评估，变相增加所有企业的融资难度和融资成本，被动扩大行业风险。而通过自我损耗实现的竞争成果，很快会被区域外的新竞争企业补充。产业集中度有效完成前，这种竞争态势都将长期存在。

4、一窝蜂的产品差异化。对于钢铁行业来说，西南四省还是很有各自的特点，比如川渝的制造业对板材、加工材有着稳定的需求，云贵的大基建潜力提供了长期的建筑材需求。这几年建筑材需求快速下降，很多企业想通过产品差异化来规避传统产品的激烈竞争影响。所以云贵地区近3年新建和在建多条型材、板材生产线，川渝地区改造了大量建材产能，区域内产品全面同质化，很多差异化产品都必须在区外销售，还激化了与区外企业的竞争关系。

四、对西南地区钢厂营销策略的思考

1、云南-返璞归真的策略

云南这种严重供需错配的地区，基础合规产能巨大，已经完成改造的产量巨大，需求逐年下降的趋势已经形成。在现有格局下，恶性竞争不可避免，而且已经持续很多年，直接影响企业的效益和生存。从历史经验中可以借鉴河北、山西这些产能较大的地区，尝试回归“出厂价销售模式”。

①云南有“云南省钢协”这样高效的协同平台和成熟的协同机制，透明市场定价和出厂成本，可以降低协同的难度；

②云南地处内陆、边疆和山区，运输成本较高。出厂价销售模式可以将长期由钢厂管理的垄断运力还给市场，优化市场运力配置，降低所有企业运输成本；

③减少钢厂之间通过运费补贴形成的价格差异和争议；

④为更多的销售模式和金融工具提供市场环境。通过打破运输干预，推动电商、期货、期现等需要社会资源进入的新模式、新工具的天然边界，为市场注入新的创新活力和投资风口；

⑤省内流通，省外分流，工程项目的价格体系界限清晰，成本管控便捷，相互干扰减少；

⑥钢厂制定出产价，商家通过自找车辆自提货物，把市场从钢价竞争战场转移到运价竞争战场，为激烈竞争的市场提供一个相对稳定的市场价格舞台。

2、四川-恢复中心集散地功能

四川市场需求大，本地产能、产量也大。资源流入量大，省内与省外企业矛盾也大。长短流程产能比例大，长短流程企业的分歧也大。当前面临前置库存成本上升，钢厂直发价格竞争激化，钢厂间协同定价标准又难统一的矛盾。后期面临需求大降预期，域外资源流入缺乏引导的困难。成都作为需求中心和交通运输最便利的地区，可以先恢复集散地功能，再赋予定价起点功能。

①稳定价格秩序。通过“成都价+运费”模式统一省内外资源在全省各区域的销售价格，将无序变有序；

②可以有效阻止工程价格竞争劣化。由于四川地区工程项目分散在众多的建设单位手中，工程竞争相对云南市场有序。随着省外资源增多，各钢厂在工程端竞争开始无序。统一了“成都价+运费”的计价方式，靠近工程地的钢厂可以通过就近销售，要么实现竞争力提升，要么实现企业效益提升；

③有利于外来资源价格协同。因为绝大多数外来资源都是先进入成都，再流向地方，“成都价+运费”可以有效将省内、省外钢厂的定价模式进行统一，为长期的协同提供必要的基础条件。

3、贵州-品牌和渠道回归

贵州本地钢厂少，持续生产的主流钢厂更少。但近年来价格波动大，资源流入和流出量也大。本地钢厂的代理在中心城市各自为战，工程和流通两个渠道头重脚轻，导致厂商关系脆弱。流入资源缺少市场引导，长期无序运行，导致当地价格伴随资源量多少大涨大跌。以算账实得收益高流出的资源在省外被沦为三线品牌，品牌优势反而被淡化。所以，贵州钢厂首先要通过对本地的资源集中投放和本区域优质代理商渠道的归集，恢复在本区域的一线品牌定位，为省外企业和资源树立定价标杆，再通过一线品牌的影响力提升工程合同收益，强化客户管理。

①重获定价权。通过代理商渠道的回归明晰市场价格，凭借与贸易商互动稳定市场预期、情绪、节奏。减少对市场的行政化管理，让市场行为回归市场，脱离各方对网价的过度理解，本地钢厂掌握本地市场定价权；

②向品牌要收益。重塑品牌形象，提升品牌溢价。发挥本地企业品牌优势提升本地市场占有率，配合本地工程销量占比高的优势，提升企业收益；

③实现本地化销售。通过区内优质代理商渠道回归，发挥代理商市场渗透功能，在贵州这个本身供需不严重错配的市场，实现产量全部本地化、近地化销售，减少非优势区域的成本损耗。

结语：随着市场供需错配越来越严重，钢厂之间的竞争态势也日趋激烈。本区域竞争向全区域竞争发展，市场的变化越来越快，价格的波动也越来越大。作为钢厂，在生产端的成本差异跟产品一样正在趋同，那么决定企业未来发展的关键一定是在市场端竞争的结果。品牌、渠道、服务、产品、策略、销售能力、人员素质、工具使用等与营销相关的竞争才刚刚开始。本篇给西南域内钢厂提供了一些策略方向，仅仅是基于当前西南市场现状的思考。要知道，变化的才叫市场，能应对各种市场的才叫营销。（蜀道山）