这些年组织经验萃取非常流行，很多企业在没有进行系统的学习地图梳理，就着急的做萃取，往往导致成果过于分散和碎片化，应用效果也会不佳。以我过往项目交付的经验来看，在企业内部要开展一个完整的岗位学习地图项目，完整做下来需要5个阶段，分别是：选择关键岗位、组建项目小组、召开研讨会、组织评审会、发布学习地图。

1.选择关键岗位

选择从哪些岗位开始做学习地图，要从战略优先级、人员数量、上级支持三个维度考虑。战略优先级，是指结合公司当前战略重点，需要重点强化业务能力或快速复制人才队伍的岗位是哪几个？人员数量，是指该岗位在组织中人数多，每年入职新人多。上级支持更是学习地图得以落地的根本保障。

在笔者接触过的不同行业企业曾做过以下岗位的学习地图，归纳起来，主要聚焦在市场前瞻类的研发、设计岗位；业务创收类的生产、销售岗位；也有内控类的采购、财务等岗位。如：

某汽车研究院：工程设计师、集成项目经理

某电器制造企业：采购员、车间主任、QC人员

某金属加工企业：精益工程师、营销员、财务运营官

某服装零售企业：设计师、商品计划员、渠道经理

某教育机构：教考员、市场推广员、教学研发师

2.组建项目小组

要确保开发出来的学习地图能够被业务采纳并落地，组建由业务专家、评审专家以及学习地图引导专家构成的项目小组是必要的。业务专家主要负责学习地图的开发研讨，对象可以由三类人员：高意愿（刚转正的新员工）、绩效突出的、经验丰富的（在岗3年以上）。刚转正的新员工由于对岗位任务刚刚上手，可以从切身经历中对工作任务的难易程度提出他们的观点；绩效突出和经验丰富的伙伴主要贡献在于任务分解和知识技能的拆分。评审专家主要负责参与学习地图的评审，往往由开发对象的上级所担任，他们负责审核每项工作任务的绩效标准，以及学习内容的最佳学习形式和评估方式等。另外，在项目小组组建完成后，务必要对所有参与者做项目方法论的前置宣导，以确保所有成员了解项目整体进度，知晓自身职责。

3.开启学习地图研讨会

学习地图研讨会是产出的核心环节，具体分为三个小步骤：

第一步：工作任务分析。

1）首先对照岗位说明书（绩效指标）整理出岗位关键职责；

2）其次，围绕各项职责分解工作任务；

3）最后，区分各项工作任务对应的能力等级要求。

如果没有岗位说明书怎么办？可以通过头脑风暴让业务专家先各自写下自己的工作任务，然后通过合并同类项的方式，对各项工作任务进行二次排列，商讨任务之间的先后顺序，以及这些任务与岗位绩效的关系为何，也就是从任务是否能倒推出岗位职责。这个环节最好是有评审专家在现场予以确认。

工作任务分析的难点在于业务专家容易将工作职责、工作任务和工作步骤进行混淆，工作职责是指一系列相关任务的集合，每项职责往往可以对应一项KPI，每个岗位通常职责在6-12项之内；工作任务是为了履行某项职责需要完成的具体工作任务，通常每项职责会有若干项工作任务，每项工作任务可以产出一项交付物；工作步骤一般指完成某项任务需要的特定元素和活动，单个步骤并不能产出某一交付物。

工作职责描述

是一项工作的概括性描述

是一系列相关任务的统领

用绩效管理语言描述大的工作范围

由一个动词、一个宾语和一个限定词组成

独立存在（不依赖于岗位的存在，自身描述也很清楚）

避免提及工作者的行为、知识和工具

工作任务描述

工作的最小单位，有成果（交付物）输出

能够产生产品、服务或者决策

是工作中有所归属的单位

拥有明确的开始及结束标志

能够被观察和测量

能够在短时间内完成

与其它任务保持独立

包含两个以上的步骤

任务描述是动宾结构

在区分各项任务的能力等级环节，参与者需要对每项任务从难度、重要度、频率三个维度进行1-3级打分，最终形成共识。

难度：指任务的相对难度、根据流程复杂性、知识技能的含量、出错几率等维度考虑；

重要性：指对绩效的影响以及对其他任务的影响；

频率：指该项目任务在日常工作中重复的次数多，持续时间长。

前文，已经给大家介绍了学习地图研讨会的第一步，工作任务分析。本文将重点介绍第二步-知识图谱绘制（能力分析）和第三步-学习资源及活动匹配（学习路径）展开。

第二步：知识（技能）图谱绘制

员工在完成每一项工作任务时需要哪些知识或技能作为支撑，传统分类一般按照ASK来划分，也就是态度、技能和知识。

态度类：包含个人素质、价值观等，这一类的标准必须在人才选拔时就要考虑人岗匹配性，属于底层能力，较难通过培养改变。

知识类：包含专业知识（跟产品及行业属性有关的理论、概念和信息）、通用知识、管理知识。

技能类：专业类技能（指运用概念、规则和技巧解决专业问题的能力，如客户投诉处理技能、大客户销售等）、通用类技能（指运用普遍通用的工具、概念和技巧解决问题的能力，如EXCEL操作、有效沟通）、管理类技能（指运用概念、方法和技巧解决管理问题的能力，如辅导下属、项目管理）。

在进行知识图谱绘制时，最好是依次对任务进行逐项分析，这样不容易落下某一项任务，一般会用思维导图来绘制，下图节选自某工程师岗位的知识图谱分析过程：

最后将分析结果汇总成知识清单，如大客户经理的知识清单可能会包括如下内容：

1） 知识类

2） 技能类

第三步：学习资源及活动匹配

1） 学习资源梳理：基于前一个步骤研讨出的知识清单，然后对照知识清单检索企业内外部已有的学习资源。这里所指的学习资源不单指培训课程，它具有更广的含义。如某项工作任务产出的交付成果案例就是一种学习资源。比如以我所在的咨询行业，给客户设计的项目方案书、项目交付结束后的结项报告等内容，都是非常实用的学习资源，关键在于它是否具有典型性和实用性。这些看似碎片的学习资源，经过二次整合归纳后可以形成某个学习主题，作为日后课程开发的构成素材。

学习资源的搜集通常量源自两个渠道：一是来自企业内部的，与岗位工作相关的操作手册、作业说明书、流程图、专业书籍、培训教材、工具表单、工作案例等；二是借鉴外部资源，如行业出版物、供应商的培训课程资源、咨询项目留存的项目交付文件等内容。在我过往接触的不少企业，由于缺乏工作档案管理的规范，导致不少外部供应商提供服务时留下来的一些交付文件没能被复用，着实有些可惜。

不同的学习主题最后要根据其难易程度和关联性确定学习的优先顺序。大部分企业会将员工从新手到熟手，划分为初中高三阶段的学习资源包（在前面工作任务分析中，我们就根据任务的复杂性进行过初中高的分级，任务复杂性跟学习内容的难易程度相关）。

2）学习方式设计：不同的学习内容需结合工作场景，考虑学习内容的复杂度和学习效果两大维度来综合进行选择。常用的学习方式有自学、面授、在岗辅导三种典型方式。为了方便选择最佳学习方式，可以参考下图进行匹配：

行动学习、拓展训练之类，都属于面授培训的范畴。从学习效率的角度出发，一个岗位三分之二的学习内容均适合以微课或SOP等形式呈现。对于那些情景化程度高，在工作场所中的发生频率、达到稳定点需要练习的次数多、强度大的学习内容则以导师辅导的方式最佳。时下，也有越来越多的制造业和服务业的一线员工都在大量推广AI场景训练，都是为了提高培训覆盖以及确保训练的一致性。因此这么算来，每个关键岗位真正要开发的精品面授课程其实并不需要太多。

说明：上图为华为公司营销人员学习地图节选（图片来自网络）。从此图中所描绘的面授课程只有3天，并且以模拟演练和案例研讨为主。之前我到麦当劳大学中国区总部参访，他们对于管理层的培训也类似这个做法。储备管理者需要先在线上完成自学，通过考试后才会有机会送到总部参加面授课程，面授课程上会集中做大量的角色扮演和研讨，支持学员实现从知识到技能的转变。而在我周边，大部分企业内训师开发的都是知识类课程在进行面授。

3）评估方式设计：评估是检验学习效果的必要手段。在谈到学习评估，很多HR会与任职资格评定的里面的评估进行概念的混淆。有必要做个澄清：任职资格Job Qualification是指为了保证工作目标的实现，从事某一职种的任职者必须具备的知识、经验、技能、素质与绩效结果之总和。而我们所谈的学习效果的评估主要在于检验通过之前所设计的学习内容和形式，传递出去的知识、技能能否让学员理解并学会做。至于“能够做得多好”-这属于绩效结果，可能会受各种外部环境因素影响，因此不能把业务绩效结果作为学习评估的标准。常用的知识类评估以笔试为主，技能类则要考核到行为层面，可以用角色扮演、技能观摩、答辩等形式。

这一步中，评估标准是需要业务专家重点讨论并共识的，针对不同能力等级的员工所要掌握的能力衡量标准（考评成绩）。在实际操作中，可以与企业的岗位薪酬等级配对，不同的底薪对应不同的胜任能力要求，当评估方式和评估标准明确了，基本上也等于完成了胜任资格里面对于知识、技能考评的边界和标准。

评估结果是反应学习内容和学习方式设计是否合理的重要依据。当同样一批人接受了相同的培训，大部分人没有学会，或者评估结果很差，这就需要HR重新去检视学习内容和学习形式的设计问题了。因此，学习地图并非一劳永逸的事情，需要结合业务流程变化、岗位职责变化、不断做出调整，并进行验证。

4-组织评审会

组织评审会是确保学习地图被业务部门最终认可并应用的一个关键步骤。在这个环节中，业务负责人必须亲自参加。一方面需要通过业务负责人对公司当下及未来的业务发展趋势判断，来确认这些关键岗位的胜任要求与当前的培养周期是否能够匹配。培养周期是由业务节奏所决定的。如某大型制造企业，他们过去十年的的战略都是平稳发展，但是近年提出来要进行提速增长，随着新增的设备、厂房的引入，对于人才的培育周期也提出了缩短的要求。在学习内容不变的情况下，需要通过学习的强度增加来实现人才培养周期，并非简单的缩短培养路径。

此外，也让业务负责人再次确认，各项学习内容是否涵盖了岗位胜任索要具备的所有能力？各项学习内容的学习目标和内容顺序是否符合业务需要，确保学习内容与职业发展通道的各个节点相对应。

最后，与业务负责人需要与HR共识哪些学习内容需要开发，哪些已经有现成的？谁来开发？在评审会上要锁定面授课程的开发责任人，对于后续组织内训师等项目做好前置准备。

5-发布学习地图

学习地图的发布是为了宣传应用，其目的在于将学习地图广而告之，让员工可以知晓自己每个发展阶段需要掌握的学习内容和目标。一般可以放在下面两个场景：一种是在新员工入职的时候进行宣讲发布，让加入企业的每一位员工对自己的职业发展有一个清晰的认识。另一种可以结合年度培训计划进行发布，展示某个岗位的学习项目中所安排的学习内容取自于学习地图的哪个部分，澄清这些训练与提升绩效的关系。在这里，特别要强调的是，业务负责人务必要对自己所在部门的各个岗位学习地图了如指掌，如我在“价值篇”中提到的那位研发总监那样，可以更加有效的结合员工绩效评估，引导员工制定更精准化的个人发展计划。

总体来说，学习地图是基于岗位工作任务分析，通过对学习内容/资源的整合、培训方式的设计以及培训路径的规划形成的岗位人才发展指引。从长远来看，随着数字化在人力资源管理领域的运用，企业更加需要通过岗位学习地图的清晰化、组织知识的显性化，以促进员工按需学习，自主学习。毕竟人力资源管理数字化的根本目的在于提升绩效，促进员工赋能和人才发展，而学习地图就是赋能和发展的重要指引。教会业务负责人做好学习地图开发，是HR的必备技能。

在构建学习地图时，两者在技术依据、设计过程、内容来源、输出成果等方面各有侧重，应及时有针对性地调整。尤其是构建关键人群学习地图时，要注意参训对象的特性。

（一）步骤一：岗位梳理

通过岗位梳理，合并工作职责相近的岗位，划定职位族，将大大降低课程库的冗余重复以及学习地图规划的复杂度。同时结合公司员工的职业发展路径，明确各岗位族的职业发展通道。

（二）步骤二：能力分析

针对不同的工作岗位进行能力分析，通过行为事件访谈、战略研讨会、能力分析研讨会等方法构建出的能力地图是绘制学习地图的关键支撑。能力建模包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分。基于能力模型的学习地图使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求。优异的企业学习地图需建立在良好的能力模型基础之上，而良好的能力模型应当具备以下四个特点：可衡量或可观察的、全面的、独立的并且具有清晰的描述。

（三）步骤三：内容设计

学习内容设计阶段是学习地图建立的核心阶段，基本步骤依然有三：学习内容获取、学习内容分类以及学习内容分级。

学习内容获取主要完成能力的学习内容映射，针对所建立的能力模型，一一建立对应的提升措施，可以是传统面授学习内容，也可以是在线学习学习内容，亦或是更广义概念的学习活动，例如内部研讨、读书会等等。

在选定能力后，首先分析能力描述信息，挖掘该能力的关键要点，其次确定学习内容的听众对象，不同培训对象所需求的学习学习内容差别很大，例如面向管理层可提供一些抽象、深层次的理论阅读材料，而面对新入职的员工则应更多地借助于多媒体的培训形式。

分析能力描述信息并确定培训对象后，可检索已有的培训资源，包括企业内部、合作伙伴以及市场供应，若已有成熟学习内容，则可直接购买；若无，则可考虑进行模块化的学习单元的开发或者设计（指模块化的学习材料，如某学习内容的某章节）。最后，组装形成所需的学习学习内容，完成学习内容映射。

学习内容获取后，应当依据前阶段能力的分类与分级，相应地对学习内容进行分类与分级，形成各职位族的专业技能类学习内容以及较通用的管理培训类学习内容。

（四）步骤四：体系建立

汇总所有的学习内容，根据员工不同职业发展路径的要求，将学习内容分为新员工学习内容、普通员工学习内容、管理路径学习内容、专业路径学习内容，并按照职业发展路径形成相应的晋级包，依据岗位核心工作要点形成轮岗包。至此，可形成清晰完整的企业学习地图。

学习发展手册是学习地图在员工层面应用的最佳方式。基于学习地图，学习发展手册通过更为直观化、生动化的形式和更丰富的阅读内容，将员工在企业中的学习路径娓娓道来，帮助员工不断明晰自己所处的位置和未来发展方向，不断激发员工的学习兴趣。

目前几乎所有的企业大学或培训中心都已经建立或开始着手建立课程体系，然而大多企业仅停留在“表面菜单”水平的“杂货铺”阶段。很多企业将课程体系等同于课程库或是课程资源清单，对课程体系的一个简单定义为“企业为满足培训需求而提供的一系列课程资源，包括课程架构、课程内容、课程形式和课程安排等。应该说这个简单的定义满足了企业课程体系建设的初级阶段，概括了“课程”的内涵而忽略了“体系”的实质。所谓的课程体系只是一些临时、零散课程的堆砌，导致：课程缺乏对应岗位能力要求的针对性；课程与课程之间缺乏逻辑上的系统性；课程与员工职业发展通道没有连续性。

将岗位能力、学习资源、和职业发展有机整合在一起的学习地图，对于企业学习发展以及培训管理工作而言，不仅可以在运营层面上进阶提升，更可以在战略层面上发挥卓越的功效。透过学习地图方法，可以将公司的战略地图转化为能力地图，再将能力地图转化为学习地图，从而把公司战略发展和员工能力提升紧密关联。