在深挖流程再造是“什么”之前，我们需要知道是“谁”来再造?公司如何选择和组织进行再造的人，是成功的关键。

再造领导者：一名能授权和激励所有再造项目的高管。

流程负责人：一名负责再造特定流程的经理。

再造团队：专注于再造特定流程的一组人，他们诊断现有流程的问题，监管重 新设计新流程，监管执行新流程。

督导委员会：由高级经理组成的制定政策的团体，以制定公司全部的再造战略并监控再造项目的进展。

再造总顾问：一名负责设计再造技巧和工具的人，他还需要使得公司中各个独立的再造工程之间实现协同效应。

再造领导者任命流程负责人，流程负责人召集起一支再造团队，在再造总顾问的帮助与督导委员会的主持下，完成流程再造。下面我们来详细探讨这些角色和角色中的人。

再造领导者让再造成为可能。他必须是一名具有足够影响力的高管，能将公司查个底朝天，说服人们接受再造所导致的激进颠覆。如果没有再造领导者，公司可以做一些书面研究，甚至可以想出一些新的流程设计的概念；但如果没有再造领导者，再造就无法实际进行。即使能开始再造，一个没有领导人的再造会失去动力，或在准备执行的时候撞到南墙。

通常，再造领导者的工作不是公司指派给某名高管的，而是一个需要高管自告奋勇担当的角色。当某个具有足够影响力的人拥有了重塑公司的激情，想要让公司成为行业最佳，他就可以成为再造领导者，领导企业进行再造。

领导者一半的工作是督促流程负责人和再造团队，另一半工作是支持他们，使他们能够执行再造。“要大胆，”再造领导者需要这么说，“如果别人嘲笑你，让他对着我来。如果有人挡了你的路，告诉我那人是谁，我会处理。”

这个角色需要对流程所涉及的所有利益相关者都具备足够权威的某个人来担任此角色，以便保证再造能够实现。这不一定需要首席执行官。事实上，很少是由首席执行官担任的。多数大型公司中，首席执行官既要费心从华尔街融资，又要应付关键客户，还要与政府和平相处。许多类似事务都会让首席执行官从公司分心，无法专注业务流程。所以，通常这个角色属于首席运营官或者公司总裁，他们的注意力既要向外关心顾客，也要向内关心业务运营。

再造领导者可以通过“信号”“象征”和“制度”来彰显领导力。

所谓“信号”，就是再造领导者向公司发送的关于再造的明确信息：再造意味着什么，为什么我们要进行再造，我们如何再造，还有再造需要花费什么代价。成功的再造领导者知道，无论做多少沟通工作都不过分。

所谓“象征”，就是再造领导者以实际行动强化再造信号，证明他说到做到。指派“最优秀最聪明的人”组成再造团队、拒绝只能带来小幅度改进的设计建议、移除阻碍再造的经理们，这些都是重要的象征式行动。这些行动向公司证明，再造领导者对再造是认真的。

再造领导者也需要使用管理“制度”强化再造信号。这些制度必须要以鼓励员工尝试重大变革的方式衡量和奖励员工的业绩。假如创新失败就惩罚创新者，那么就没有人会再试图创新。

多数的再造失败源于领导力崩溃。如果没有强有力、积极进取、坚定，以及知识渊博的领导，就没有人能够说服公司职能部门的大亨，要他们让职能领域的利益服从于跨边界的流程；也没有人能迫使薪酬和评估制度改变，没有人能强迫人力资源部重新定义他们的绩效评估体系；也将没有人能说服被再造所影响的员工，说服他们除了再造之外没有其他选择，而再造的结果会对得起再造过程的痛苦。

流程负责人负责再造一个特定的流程，他应该是一名高等级的经理，通常负责业务，口碑好、做事可靠，且对公司有影响力。如果说，再造领导者的工作是在大方向上让再造发生，那么流程负责人就是在小方向上，在单个的流程层面，让再造发生。当流程负责人所负责的流程经历再造时，他的声誉、奖金和职业前景都与再造紧密相连。

大多数公司都缺乏流程负责人，因为在传统的公司中人们不太会从流程的角度思考。对流程的责任被分散在公司各部门里。这就是为什么至关重要的再造早期步骤就是要识别出公司的主要流程。识别了流程之后，再造领导者任命一名再造负责人，由该负责人指导整个再造过程。要想做好再造，他们需要尊敬他们的同事并渴望再造——他们必须不怕改变、不怕模糊的未来、不怕逆境。

流程负责人的工作不是亲自着手再造，而是看着再造逐步实现。该负责人必须召集一支再造团队，想方设法让团队完成流程再造。负责人需要帮助再造团队获得所需的资源、防止官僚化，还要获得流程所涉及的其他职能部门经理的合作。

流程负责人还要为团队提供激励、启迪和建议。他们要成为再造团队的评论人、发言人、监督人和联络人。当再造团队成员的想法开始让公司同事不高兴时，流程负责人要帮团队阻挡其他人射来的箭。流程负责人要勇于挡在前面，以便他们的团队可以专心进行再造。

再造完毕后，流程负责人的工作还没有结束。基于流程的公司，其组织结构的基础是流程，而不是职能部门或地理位置，所以每个流程都继续需要一名致力于流程业绩的负责人。

再造的实际工作需要再造团队成员来做。就是这些人要想出再造的办法和计划，通常还要将其变成现实。实际上是再造团队的成员重塑了业务。讨论这些人是谁之前还有一个注意事项：同一时间，一个再造团队只能再造一个流程，这意味着，如果公司需要同时再造多个流程，那么就需要多个再造团队。每个团队都有两种人：内部人士和外部人士。

我们将内部人士定义为他们目前的工作属于再造的流程之内的人：他们来自于流程涉及的各种职能部门。他们了解流程，至少了解他们工作中遇到的部分流程。了解现有流程，知道公司目前如何运营是把双刃剑。熟悉现有流程能帮助团队发现它的缺点，追踪问题的来源。但是，亲近现有流程会阻碍富有想象力的流程创新。

内部人士有时候会混淆“现在是什么”与“应该是什么”。于是，我们要找到的人是那些在公司里工作的时间稍长，以便让他们熟悉流程的人，但工作时间又不能长到让他们认为旧流程很不错。他们不应该习惯于缺乏逻辑的陈旧标准做法。我们也要找到那些既知道规则，也知道如何绕过规则的特立独行者。总体来说，再造团队中的内部人士应该是最优秀最聪明的，是公司里冉冉升起的新星。

除了他们的知识之外，内部人士为再造所带来的最重要资产是：他们的同事信任他们。当他们说新流程有用的时候，公司里曾经与他们共事的人相信他们。当需要实施新流程的时候，内部人士会成为说服公司其他人接受改变的关键。

但是，仅凭内部人士则无法再造流程。他们自己的思维方式可能太狭窄，只局限于流程中的一个部分。再者，内部人士是现有流程和现有公司结构的既得利益者。期望他们在没有帮助的情况下克服他们的认知偏见和制度偏见，想象出全新的工作方式，这未免对他们要求过高。如果仅凭他们自己，一支全由内部人士组成的团队会倾向于将现有种种翻新一遍，也许能实现10%的提升。他们会停留在现有流程的框架内，而不是打破常规。所以，想要了解需要改变什么，团队需要内部人士；但是要做出改变，团队就需要拥有颠覆性的元素。这就需要外部人士。

外部人士的工作并不从属于再造的原有流程，所以他们可以为团队带来旁观者清的客观性和不同的观点。外部人士不怕说出皇帝新衣的真相；他们不怕问出能粉碎原有假设的天真问题，为人们头脑打开激动人心的、重新看待世界的新方式。由于外部人士不用顾忌那些被他们制造出的改变所影响的人，所以他们不怕冒险。

那么，外部人士从哪里来呢?按照定义，他们是从流程外部而来，而且尤其是对于一些一次都没有再造过的公司来说，他们可以是公司之外的人。外部人士应该是优秀的倾听者和沟通者。他们必须善于在大方向上思考以及快速学习，因为他们必须在短时间内学会许多关于本次流程再造的事情。他们需要具备想象力，能展望一个概念然后使之成为现实。

实际上，公司内部也可以找到许多外部人士候选人。可以在工程部门、信息系统部门和市场部门里选人，因为具有流程意识和创新决心的人倾向于聚集在上述部门里。如果公司内没有合适的外部人士，也可以找公司外的人，通常可以雇用一家曾经做过再造案例的咨询公司。这些顾问的经验是公司自己难以复制的。

再造团队必须自主。流程负责人是团队的客户，不是老板，应该用团队完成目标的进度作为评估和奖励团队表现的主要标准。而且，团队表现应该是衡量成员个人成绩的最重要单一指标。要作为一个团队行使职责，团队成员们就需要聚在一个地方一起工作，如果那些成员们仍然待在他们加入团队之前所工作的办公室里，那就无法聚成团队。

传统的公司在解决问题时注重分析，事无巨细。他们非常重视第一次就找到正确的答案。他们铭记的解决问题的模型是“无穷无尽的规划、完美无瑕的执行”，所以需要冗长的分析时间，期望能制定出一个谁都能执行的、非常完美的计划。

再造则正相反，再造涉及发明和发现、创造能力与合成能力。一个再造团队必须不怕模糊的未来。它要求团队大胆创新工作方式，团队成员必须明白犯错误不可怕，但要从中不断吸取教训反复学习。再造团队成员必须忘记传统解决问题的方式，无法以这种方式工作的人不属于这个团队。

核心再造团队对再造负有直接责任。这个核心通常还需要外围的兼职人员和偶然贡献者的补充，这些外围人士对再造的贡献更狭窄、更专业。外围人士的代表通常包括流程的顾客和供货商，他们要确保他们的观点和忧虑能够直接而不经筛选地传递给公司。

“再造督导委员会”是再造治理结构里的一个可选项。一些公司对其推崇备至，其他一些公司则不是非设立该委员会不可。督导委员会由一些高级经理组成，通常包括但不局限于流程负责人，因为流程负责人需要计划公司整体的再造战略。再造领导者应该担任督导委员会主席。

督导委员会负责的是超越单个流程和项目范围的重要议题。例如，督导委员会需要决定不同的再造工程相互之间的优先级，以及如何分配资源。当流程负责人和再造团队遇到他们自己无法解决的困难，他们就可以向督导委员会求助。委员会成员聆听并解决流程负责人之间的冲突，并提供帮助促进再造的发生。

流程负责人和再造团队专注于他们特定的再造项目。那么，谁来负责管理公司内所有不同的再造项目呢?再造领导者有正确的态度，但是缺乏日常管理再造项目的时间，所以他需要一名强有力的帮手。我们将统领不同再造项目的人称为再造总顾问。

再造总顾问有两个主要的任务：

1、促进和支援各个流程负责人和再造团队；

2、协调所有正在进行的再造活动。

一名流程负责人新官上任第一件事就是要知会再造总顾问，因为再造总顾问知道实现再造需要做些什么。作为公司再造技巧“仓库”的“守门人”，再造总顾问应该有一些实现再造的方法要告诉新上任的流程负责人。

再造总顾问可以帮助再造团队选择内部人士，还可以确定(甚至提供)合适的外部人士。再造总顾问还可以就流程负责人可能遇到的主题和问题给出建议。再造总顾问已经走过再造这条路，所以新的旅客就不会觉得寂寞害怕。

再造总顾问也会时刻留意流程负责人，督促他们进行再造时按计划行事。他也可以召集流程负责人并主持讨论。当订单履约流程负责人和原料采购流程负责人需要相互协调时，再造总顾问应该确保他们能协调顺利。

再造总顾问也需要为再造获取一些过往经验与设施，让项目推进更有效率，更加的快速便捷：

·   从过往实践中得到验证的再造技巧；

·   一批有经验的外部人士；

·   提前准备好再造进入执行阶段所需要的设施要素（包括硬件、IT系统等）。

内容来源 | 《企业再造》

作者：迈克尔·哈默、詹姆斯·钱匹