在互联网行业里，所有人的眼睛都盯着未来，昨天一旦过去，就没有什么意义了。 世上尚未发生过任何总结性的事情，也无人说过针对世界，或关于世界的最终总结。这世界是开放自由的，所有一切仍有待于将来，而且永远如此。 任何能打破对于人、产品和信息的时空限制的新发展，都会对商业运作的方式产生巨大的影响。 他们对互联网——而不是金钱本身，有着宗教徒般的狂热。 成长四阶段论，即积累资源、资源的合理化利用、持续增长和对扩展中的资源的合理利用。 机器应该工作，人类应该思考。 如QQ秀、QQ空间及微信，都不是最高层调研决策的结果，而来自中基层的自主突破，这一景象得益于马化腾在内部形成的赛马机制。 从QQ对ICQ的克隆，到微信对kik的跟进，腾讯历史上的战略性产品都找得到仿效的影子。而耐人寻味的是，被效仿者很快销声匿迹，而腾讯则据此获得成功。 它已经很好，但它应该可以更好。 预见未来最好的办法就是把它创造出来。 要加倍使出全部的力量往前冲，不要回头。如此一来，你将可以看到原本看不到的东西。——安藤忠雄（日本建筑师）在创业的那些年，我们从来没有想过未来，都在为明天能活下去而苦恼不已。——马化腾 生活如一条大河，所谓的“源头”都是后来者标示的产物。 在一个缺乏成长性的产业里，任何创新都很难获得等值的回报，因而是没有意义的。 在本土化的改造上，他们却进行了无数的应用性创新，这些微小的、细节性的、更为务实的创新让那些外国开发者望尘莫及，甚至难以找到规律。从本质上来说，这些创新属于经验和本能的范畴。 小步快跑，试错迭代”原则，其传统即肇始于此。 坐在旁边位子上的吴宵光目睹了这一场景，在后来接受我的访谈时，他笑着讲述这件往事，然后说：“创业前几年，我们所有人都是边学边干，现在回想起来，有点后怕，不过在那时，觉得就应该是这样的，不然还能哪样？ 当下正是改写游戏规则的千载良机。 在所有的商业故事里，运气是最神秘的那一部分，几乎有一半的创业者“死”在运气这件事上，而且，你无法解释。 你们华为是怎么管理的？”任宇昕说：“我们从来不允许坐在办公桌前。 这意味着QQ由一款纯粹的即时通信工具向资讯门户和虚拟社区悄悄转型，日后QQ的种种变化都基于这一理念。 不过已经有人愿意为它的未来买单。在一场突如其来的漫天雪灾中，它被命运眷顾，挣扎着熬过了生死线。 马化腾对张志东说。他描绘出了一种生意模式：鼓励拥有手机的OICQ用户通过短信的方式进行注册，开通“移动OICQ” 一家新的、专业从事移动通信业务的手机运营商正式从中国电信公司剥离了出来，它的名称是中国移动通信集团公司。此时的中国电信是一家年营业收入高达2295亿元的高营利性垄断企业，被剥离到中国移动的均是一些入职不久、从事边缘业务的年轻人。 这种消费特性上的微妙差异，造成了不同的商业模式。 这次并没有引起用户的反感和舆论的攻击，因为，这是一次用户完全主动的自愿行为。 中国社会历来是一个充满了压抑感的等级社会，它既表现在宗族的内部，也体现在公共社会层面，人们在现实生活中战战兢兢，情感生活十分苍白和乏味。而虚拟社区的出现，如同一个突然出现的新世界，让压抑日久的人们可以戴着面具，实现一次不需要节制的狂欢。中国人在现实中的含蓄与在虚拟中的狂放构成了一个十分鲜明和讽刺性的反差。 这家即时通信服务商成为一个发掘人性、出售娱乐体验的供应商。腾讯构筑了一个“现实版的虚拟世界”，在这里，一切的角色、地位、秩序及兑付方式，都是现世的和物质主义的，并且因更便捷、更廉价，所以更加的现实，我们不妨称之为“QQ现实主义”。马化腾是这个虚拟世界的创造者，当它成型之后，便构成了惊人的、能够自我繁衍和变型的能力 “谁提出，谁执行”“一旦做大，独立成军”。 马化腾不太爱讲客套话，说话的逻辑性很强，同时，他也是一个不会轻易亮出底牌的人。 刘炽平先在麦肯锡工作，1998年入职高盛亚洲。在高盛期间，他参与了广东粤海集团重组案，中间涉及100多家债权银行、400多家公司。刘炽平在两年多时间里几乎每天工作到凌晨两三点，亲自跑了20多家公司，“我对中国企业的认识都是在粤海重组案中得到的，做完这个项目，基本上再做任何项目都觉得容易了”。 这是一种寄人篱下的业务模式，会让投资人觉得腾讯缺乏可塑性，对未来没有信心和想象力。 可是谁也不知道它将以怎样的方式引爆。我们是被逼到了一条正确的道路上。 把投资者关系做好，你的股价就会有一个比较好的反应，认受度就会提高。 腾讯唯一的核心能力是掌握了人际关系网络，由此出发，向用户提供各种在线生活服务，也许是一条走得通的道路。 在第一个“腾讯时刻”中，马化腾展现了专业和敏锐的一面，那么，在第二个“腾讯时刻”则展现了他的大胆与谋略。 马化腾擅长产品，张志东擅长技术，曾李青擅长市场。 而陈一丹总掌公司后方，许晨晔则稳定门户网站，在中国的其他互联网企业中，如此互补的创业组合几乎没有出现过。 出于战略上考虑，我选择的第一个征服目标往往不是不堪一击的小公司，而是最强劲的对手。——约翰·戴维森·洛克菲勒（美孚石油公司创始人），《写给儿子的信》创新永远是遭遇的结果。——郭士纳（前IBM董事长） 这是马化腾第一次面对媒体，系统性地阐述他对即时通信产业的观点。他其实挺紧张的，稿子是事先拟好的，在飞机上，他一直在练习朗诵。 由于中国区的业务只占到微软全球业务的2%，而MSN又是一个子工程，西雅图几乎没有任何精力看上海美斯恩一眼。 所形成的小额付款可以形成大额收入，在这一方面，“中国是世界上虚拟商品货币化的代表和领先者，中国的成功——部分归结于腾讯的成功——表明，‘虚拟商品’很可能意味着巨大的商机”。 图片的吸引力远远大于文字， 占领柜台比什么都重要。在互联网世界里，这个“柜台”就是遍布城乡角落的10多万家网吧。 在此之后，51突然犯下了一系列令人遗憾的战略性错误。 但是很快因环境破坏导致大量用户流失。 “Facebook从来都没能够设计出最好的应用软件，但是，扎克伯格通过（成为）一个平台，为自身卸下一些负担，而不用再面面俱到。 是既有秩序的最大得益者，在马化腾看来，开放并不能给腾讯带来决定性的增长。 挑战不可能的任务，其乐无穷。——华特·迪士尼（迪士尼公司创始人）对那些与事先设计的模式不相吻合的事实，要予以特殊的注意。——阿诺德·汤因比（英国历史学家），《历史研究》。 很多年后，鲍岳桥认定腾讯用“完全模仿”的卑劣手法将联众用户吸引到了腾讯。 网游的吸金能力以及其对公司的利润贡献远远超出了马化腾的预想。 一战略，使得盛大陷入多头拓进的泥潭，几乎在每一个领域都遭遇强敌，而它在网游上的先发优势则因精力分散而日渐丧失。 也正因此，腾讯成为一家越来越难以被定义的公司。 为判定竞争优势，有必要为在一个特定产业的竞争而定义企业的价值链。——迈克尔·波特（哈佛商学院教授），《竞争优势》每一次都会有一些人失败，同时又有另外一些人成功地找到解决的办法。——刘胜义 他们并不担心流量的落后，担心的是影响力和广告收入。 国年轻人的敬业、专注、认真深深地感动了。之前刘胜义对腾讯不算了解，但这次的深圳之旅彻底坚定了他加入这家公司的意愿。 他们的使命是“让腾讯网摆脱‘三低’形象——低龄、低学历、低收入，真正成为一个主流媒体，同时发掘广告价值”。 怎样的广告生态才能更有效地为品牌服务。 腾讯必须要找到更好的、能够证明自己价值的方法。 MIND，并得到了刘胜义的支持。Measurability：用可衡量的效果，来体现在线营销的有效性、可持续性以及科学性。Interactive Experience：用互动式的体验，来提供高质量的创新体验和妙趣横生的网络生活感受。Navigation：用精确化的导航，来保障目标用户的精准选择和在线营销体验的效果。Differentiation：用差异化的定位，来创造在线营销的不同，满足客户独特性的需求。 “Don't make me think！”——马化腾 那只鸟，便是用户。 这家企业的转型及迭代驱动力，并非来自既定的战略，而是产品的持续创新。而创新亦非来自于实验室，而是市场的不断变换的需求。 但是马化腾几乎能关注到所有迭代的细节。 成功的秘诀，在于把自己的脚放入他人的鞋子里，进而用他人的角度来考虑事物，服务就是这样的精神，站在客人的立场去看整个世界。 而问题是有限的，一天发现一个，解决掉，你就会慢慢逼近那个‘很有口碑’的点。不要因为工作没有技术含量就不去做，很多好的产品都是靠这个方法做出来的。 经常到各个产品论坛去“潜水”，听到不同的声音和反馈。 在马化腾的推动下，腾讯形成了一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。用马化腾自己的话说，“这个方法看起来有些笨，但很管用”。 而我在做Foxmail的时候，不自觉地模拟了用户行为。 我们永远是Beta版本，要快速地去升级。 他半开玩笑地对我说，乔布斯能在1秒之内让自己变成“白痴”。 关于“核心能力”——任何产品都有核心功能，其宗旨就是能帮助到用户，解决用户某一方面的需求，如节省时间、解决问题、提升效率等。核心能力要做到极致。要多想如何通过技术实现差异化，让人家做不到，或通过一年半载才能追上。很多用户评论QQ邮箱时说用QQ唯一的理由是传文件快、有群，那这就是我们的优势，我们要将这样的优势发挥到极致。比如离线传文件，以邮件方式体现就是一个中转站，即使是超大的文件也不困难，关键是要去做。虽然真正使用的用户并不一定多，但用户会说，我要传大文件，找了半天找不到可以传的地方，万般无奈之下用了很“烂”的QQ邮箱，居然行了，于是我们的口碑就来了。谈到核心的能力，首先就要有技术突破点。我们不能做人家有我也有的东西，否则总是排在第二第三，虽然也有机会，但缺乏第一次出来时的惊喜，会失去用户的认同感。这时候，你第一要关注的就是你的产品的硬指标。在设计和开发的时候你就要考虑到外界会将它与竞争对手做比较。要做大，你首先要考虑的就是如何让人家想到也追不上。这么多年在互联网数据中心上的积累我们不能浪费，比如高速上传和城域网中转站，接着可能又会发现新的问题，如果不是邮件，在IM上又该怎么实现。我们的目的是要让用户感到超快、飞快，让用户体验非常好，这些都需要大量技术和后台来配合。产品的更新和升级需要产品经理来配合，但我们产品经理做研发出身的不多。而产品和服务是需要大量技术背景支持的，我们希望的产品经理是非常资深的，最好是由做过前端、后端开发的技术研发人员晋升而来。好的产品最好交到一个有技术能力、有经验的人员手上，这样会让大家更加放心。如果产品经理不合格，让很多兄弟陪着干，结果发现方向错误，这是非常浪费和挫伤团队士气的。关于“口碑”——个性化服务，并不是大众化服务，也是要取得口碑的。一个产品在没有口碑的时候，不要滥用平台。我们的产品经理精力好像分配得很好，50%产品、50%营销，当然，如果你在基础环节控制得好，这样当然可以。但多数情况下我们的人第一点都做不好。如果你的实力和胜算不到70%、80%，那么就把精力放在最核心的地方。当你的产品已经获得良好口碑，处于上升期后再考虑这些。产品经理要关注最最核心、能够获得用户口碑的战略点，如果这块没做透，结果只能是让用户失望，然后再花更多的精力弥补，这是得不偿失的。当用户在自动增长（用户会主动推荐朋友来使用我们的产品），就不要去打扰用户，否则可能是好心办坏事。这时，每做一件事情，每加一个东西都要很慎重地考虑，真的是有建设性地去增加产品的一个口碑。当用户口碑坏掉后，再将用户拉回来很难。增加功能，在管理控制功能上也要有技巧。在核心功能做好后，常用功能是要逐步补齐的。产品在局部、细小之处的创新应该永不满足。作为一个有良好口碑的产品，每加一个功能都要考虑清楚，这个功能给10%的用户带来好感的时候是否会给90%的用户带来困惑。有冲突的时候要聪明，分情况避免。每个功能不一定要用得多才是好，而是用了的人都觉得好才是真正的好。做产品开发的时候需要有较强的研发机制保证，这样可以让产品开发更加敏捷和快速。就算是大项目也要灵活。不能说等3个月后再给你东西看，这个时候竞争对手已经跑出去不知道多远了。做产品要做口碑就要关注高端用户、意见领袖关注的方向。以前，我们的思路是抓大放小，满足大部分“小白”用户的需求。 是真正可以拿口碑的。关于“体验迭代”——产品经理要把自己当成一个“最挑剔的用户”。我们做产品的精力是有限的，交互内容很多，所以要抓最常见的一块。流量、用量最大的地方都要考虑，要规范到让用户使用得很舒服。要在感觉、触觉上都有琢磨，有困惑要想到去改善，如鼠标少移动、可快速点到等等。开发人员要用心来思考产品，而不是公事公办的态度。你要知道用户、同行会关注你的产品，在这种驱动下开发人员要有责任心去主动完成。不能说等到产品都做好了，流水线一样送到面前再做。40%～50%产品的最终体验应是由开发人员决定的。产品人员不要嫉妒有些工作是开发人员设计的，只有这样才是团队共同参与，否则出来的产品一定会慢半拍。关于“细节美学”——像邮箱的“返回”按钮放在哪儿，放右边还是左边，大家要多琢磨，怎么放更好，想好了再上线测试。对同一个用户发信，在此用户有多个邮箱的情况下如何默认选最近用的一个账号，这些需求都很小，但你真正做出来了，用户就会说好，虽然他未必能说出好在哪里。开发的产品要符合用户的使用习惯，如更多人在写邮件的时候习惯用键盘操作来拷贝东西，虽然实现起来有些技术难度，但也是可以解决的。还有对鼠标反馈的灵敏性、便捷性等方面也是一样。在设计上我们应该坚持几点：——不强迫用户；——不为1%的需求骚扰99%的用户；——淡淡的美术，点到即止；——不能刻意地迎合低龄化。在产品的总体构架及运营上，则可以采用下述的策略：——交互功能：“Don't make me think！”（别让我思考！）——美术呈现：“尽可能简单。”——产品设计：“让功能存在于无形之中。”——运营要求：“不稳定会功亏一篑！”——总体要求：“快速，稳定，功能强，体验好！”——发现需求：勤看BBS和Blog。马化腾的这场演讲尽管“以QQ邮箱的用户体验”为题，然而却包含了他几乎所有的产品哲学，其中提及的很多概念，比如“口碑创造”“速度”“极致”“细节”“单点突破”等等，在后来都成为互联网产品的标配性语言。在相当长的时间里，中国的互联网企业家们往往阔谈趋势、战略、时代责任，却从来没有人以“产品经理”的姿态，对产品本身进行如此专注和颠覆性的阐述。2008年的马化腾，还羞于在大众面前公开演讲，不过，他在这次演讲中确乎创造了一种清新的话语模式，它将在几年后成为泛滥的流行。 大数据下的反馈体制。 upport产品交流平台。Support是一个海量用户与产品经理直接交流与沟通的平台，产品经理通过每天在自己的产品交流版面上的浏览，来获取用户的需求与想法。通过“我要说一下”，让用户自己来说。 以社区为中心的腾讯模式是赢家通吃的最好例子。他说：“我们都在给腾讯打工。” 在马化腾看来，中国互联网的第二次“圈地运动”即将结束，圈完之后怎样耕耘是下一步的战略重点，腾讯必须在圈到的地上布局建设，开始深层次竞争。 争取在乱局中夺取更多的份额。 灵活机动打破“部门墙”。 腾讯从来不做第一个吃螃蟹的人，却总能在成熟的市场中找到空间，横插一杠子。然而它选择的路径也使其饱受争议，那就是模仿，有时甚至是肆无忌惮地‘山寨’。 很多企业也是山寨出身，只是腾讯把山寨精神做到极致。如果我们认为腾讯神话不可战胜，只会是自己吓唬自己，没有任何帮助的。 从2007年起，奇虎推出360杀毒软件测试版；2008年下半年，周鸿祎突然宣布360杀毒软件永久免费，与此同时，360悄然进入浏览器市场。 他是一个攻击性极强的人，渴望功名与荣耀。 到了2010年春节后，腾讯在安全软件市场上的频繁举动，让周鸿祎突然转变了攻击点。 他对舆论有天生的掌控和扩散能力，同时能够在产品层面上实施有效率的主动反击。 像团购这样的苍蝇上的那点肉也都不放过，也要跟创业公司去抢。 事实真实、逻辑真实和情绪真实。在社交化网络的场景中，一种被煽动起来的情绪可能以病毒传播般的速度被广泛地传染，它将自我生成和复制，进而独立地构成为“事实”和“逻辑”本身。当这种情绪——我们不妨称之为“人造情绪”消失之后，与之相关联的“事实”和“逻辑”也同时消失。 恨恨之意，溢于言表。 它甚至在某种意义上改变了马化腾的性格，他开始重新思考腾讯的平台策略以及公共属性，在外部沟通上，他也渐渐变得柔软和开放。 过去，我们总在思考什么是对的。但是现在，我们要更多地想一想什么是能被认同的。——马化腾，《给全体员工的邮件》一个行业发展得越快，它的商业模式就会越早达到极限，所以说，当下的成功抛物线经常是窄的尖峰状。——加里·哈默（美国商业战略大师），《管理的未来》 为用户服务的文化的时候。 更多开放、分享的元素。我们将会更加积极推动平台开放，关注产业链的和谐，因为腾讯的梦想不是让自己变成最强、最大的公司，而是最受人尊重的公司。 是能够顺应而上形成一个好的产业链，这才是一个好的方法。 转型方向就是前面提到的8条论纲，转型办法就是广泛听取社会各界的建议、忠告和批评，转型的原则就是刚才提到的开放和分享。 我们的面前总是有无数条林中小径，我们已经拥有的那些东西，都要在全新的战略里被检验，哪些是继续发展的基础，哪些是兼程赶路的拖累，其实很难辨别。 中国互联网的困境与难题，在会场上无一例外地都被涉及。一个非常重要的共识是，腾讯已经是最大的互联网公司，所以它所需要承担的责任也变得更加重大，“问题出在核心决策层对产业趋势判断不足，对整个行业和市场存在一种错觉”。 一向慎言的腾讯总裁刘炽平在诊断会上从运营战略的角度，进行了尺度更大的自我批评，他认为腾讯有点“工作强迫症”——在许多年的发展中，腾讯一直想扮演一个服务员的角色，想要取悦用户，希望把什么东西都揽在自己身上，给用户提供各种各样的服务，“开始的时候可能做得不错，但是随着用户的需求越来越多元化、个性化，一家企业很难将所有服务都照顾到”。 这10次诊断会有着非常醒目的思想价值。 开放和分享并不是一个宣传口号，也不是一个简单的概念。开放很多时候被当作一个姿态，但是我更理解这是一个能力。分享不是一个愿景，更多是说你如何建立一个可执行的制度，才去执行你的分享和共享。 腾讯不可能涉足所有的互联网产品，尤其是内容领域，所以只有通过资本方式的参与，才是唯一可行的路径。通过资本形成结盟关系，既可以实现开放的目的，同时也可以让腾讯庞大的流量资源获得一次资本意义上的释放。 今后的资本运作将是参与式的，只求共生，不求拥有。 数字世界最根本的分歧是开放和封闭，而对一体化系统的本能热爱让乔布斯坚定地站在了封闭一边。 中国移动自以为格局已成，开始有计划地驱逐第三方。有媒体刻薄地评论：“一个地主圈了一块特别肥沃的地，一开始招募了一群佃农，自带耕牛和农具来开发。土地被耕耘出来了，地主不乐意再跟别人分享果实，就想办法把佃农们通通赶走，自己添置了大量的耕牛和农具，自得其利。后来发生的变化是，突然出现了拖拉机。那些被赶走的佃农们用新的机器和工具开出了更多的地，结出了更多的果实。 像轻骑兵一般地对Facebook构成了最可怕的威胁。 能够战胜微博的，一定不是另外一个微博”，如果没有新的战略级产品诞生——正如迈克尔·波特所提示的，“挑战者必须找到不同于领先者的新竞争方式以取得成功”，腾讯在移动互联网时代的未来无疑是黯淡的。在这个微妙而决定性的行业转折时刻，既有的优势如阳光下的冰块不由自主地消融，每一个竞争者都在焦急地寻找新的战略高地和攻击点，此刻，天才的作用便如钻石般呈现了出来。 实现跨越的组织在看待技术以及技术所带来的变革时，有着与平庸公司截然不同的观点。——吉姆·柯林斯（美国管理学家），《从优秀到卓越》我所说的，都是错的。——张小龙 在张小龙看来，移动互联网时代必然是一个图片为王的时代，人们在有限的载体上没有耐心进行深度阅读，而对图片的消费量会达到一个空前的程度。 如果你说我是错的，你要证明你是对的。 微信推出“查看附近的人”功能，用张小龙的话说，“这个功能彻底扭转了战局”。 产品经理永远都应该是文艺青年，而非理性青年。面对我的采访，他亦时时流露出作为一个IT“文艺青年”的气息。 我们当时觉得，你自己没有体现出自生长的能力，那么做推广其实收获是不大的。 一个产品的流行要看用户口碑，看用户口碑自发增长的分界线，如果你没有达到这个界限，推广就没有意义。当战略性拐点出现的时候，腾讯的能量就发挥出来了。 在中国并没有人知道这个软件，而我们把它移植到微信中，第一个月的使用量就超过了一个亿 让张小龙成为新一代产品经理的偶像。通过180多页PPT，张小龙对产品经理的素养提出了极具个人色彩的解读。 敏锐感知潮流变化。 用户感知需求。 海量的实践。 博而不专的积累。 —负责的态度。 而是移动互联网时代的生活方式。 经由订阅而产生的粉丝（订户）有更强的忠诚度，且易于管理互动。 微信有可能成为一个新的桌面系统，从而建构一个内生闭环式的社交及商业生态链。 这个没有任何成本的创意让腾讯几乎在一夜之间成为最重要的在线支付服务商，微信通往电商的最后一块壁垒在民众的狂欢中被击碎。 微信创造了另外一个腾讯，至少从用户数和市值两个方面，都支持这一观点。 完全为手机而生的微信。 在硬件市场上成为一个炙手可热的风云人物。 它一改过往的谨慎作风，抓住了微信不可替代的入口优势，在资本市场上展开了凌厉的并购行动 希望自己的产品和服务像水和电一样融入生活当中。 以资本推进开放”的战略的落地。 腾讯甚至痛下决心，将多年来难有起色的搜索、O2O及电商等业务从主体中剥离，转而与各自领域的强势公司形成结盟关系，而后者之所以愿意打开资本之门，并以远远低于市场认知的价格让腾讯进入，则几乎全部是看中了微信的入口价值。 惯性是企业成长最大的敌人。 自我革命是最艰难的一种。 不懂年轻人在想什么，并为此感到担忧。 年轻人对某个情节的吐槽会让你觉得更有意思。在年轻的基调上，QQ似乎又找到了当年创立时的感觉。 其实在碎片视频时代，这样的故事正在不断上演。 尼尔·波兹曼在《娱乐至死》一书中这样描述：一切公众话语都日渐以娱乐的方式出现，并成为一种文化精神。一切文化内容都心甘情愿地成为娱乐的附庸，而且毫无怨言，甚至无声无息，其结果是我们成了一个娱乐至死的物种。 与微信之间的关系也更加明朗。通过完善两大社交平台的生态，腾讯用两条腿走路的整体布局成为可能。 在未来，每个人都会有15分钟的成名机会。——安迪·沃霍尔（美国波普艺术家）腾讯只做两件事，连接与内容，就这么简单。 网游始终无法进入成人社会，而且带有很大的原罪性。 在真正的实体业务没有展开的情况下，“泛娱乐”是一个有些超前和抽象的概念，所以我们必须通过这种“贴标签”的形式来让大家尽可能容易地理解和接受。 刘炽平、任宇昕和程武把目光盯上了网络文学。与动漫相比，这当然是一个10倍级的红海市场 一，从PC端到移动端；其二，从草根阅读到主流阅读；其三，阅读产品的增值模式发生变化；其四，阅读的社交化特征越来越清晰地凸显出来。 他可以设置自己的“阅读身份”。进而，在持续的阅读和搜索过程中，后台可以通过大数据的方式抓取到他的行为，从而建立识别体系。最终，每一个人将在云端建立自己的知识库。2015年年底，阅文与微信合作，开发推出“微信读书”，这意味着阅读社交化的试验开始了。 文化的稀释，包括管理方面，都会产生很大的问题。外界也有很多文章质疑腾讯有没有失控”。 而是得自于一种自下而上的大规模协作，以及在协作中“涌现”的众愚成智、大智若愚的“集群智能”。 也许你们中国老祖宗的智慧可以帮到所有的互联网公司。 员工与部门有可能只对流程负责，而不对结果负责。 企业的创新能力必定下滑，自发的、原生态的创新能力将日渐萎缩。 他的回答仍然是经典的“失控式”的，“在互联网世界，即将消灭你的那个人，从来不会出现在一份既定的名单中”。 他在《管理的灰度》一文中提出：“一个企业的清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素。 一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。 好的产品是有灵魂的。 你的安全边界随时有可能被他们突破。 如果能够更早地预见问题、主动变化，就不会在市场中陷入被动。在维护根基、保持和增强核心竞争力的同时，企业本身各个方面的灵活性非常关键，主动变化在一个生态型企业里应该成为常态。 冗余度：容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争、内部试错，不尝试失败就没有成功。 进化度：构建生物型组织，让企业组织本身在无控过程中拥有自进化、自组织的能力。 创新度：创新并非刻意为之，而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物。 网大为获得了一个新的职务——首席探索官（CXO）。 腾讯形成了以微信和QQ为双社交平台的架构，兄弟爬山，各自努力。 Facebook的目标是做出一个整个人类的索引。 即帮助用户将更多时间消耗在Facebook上，并在这里完成更多的交易。 腾讯云在整个生态中的作用越来越凸显。 看看星空，会觉得自己很渺小，可能我们在宇宙中从来就是一个偶然。所以，无论什么事情，仔细想一想，都没有什么大不了的。这能帮助自己在遇到挫折时稳定心态，想得更开。”近年来 而中国人找到了盈利的方法论。就更广泛的意义而言，中国互联网人对其他领域——制造业、零售服务业、传媒业以及金融业的渗透更加深刻，而这才刚刚开始。 在它的推动下，整个人类社会都变成了一个妙趣无穷的实验室。我们这一代人，每个人都是这个伟大实验的设计师和参与者。 公司用户价值观的最坚持的践行人。在总办会议上，Tony是最能站在用户角度毫不妥协的人，始终保持着这份‘固执’。 如果哪天腾讯遇到了更大的挑战，也许就是新的一天开始了。 腾讯是一家靠电子邮件来管理的公司，很多历史性的细节都留存或迷失于参与者的记忆和私人邮箱里。绝大多数的腾讯高管都是技术出身的理工男，他们对数据很敏感，可是对于我所需要的戏剧性细节则一脸茫然。这似乎是一家对自己的历史“漫不经心”的企业。 互联网公司的人都是这样的，对于我们来说，昨天一旦过去，就没有任何意义，我们的眼睛从来只盯着未来。 本书的创作既是一次大规模的“田野调查”，同时也是现场即景式的目击记录。 罗振宇是本书的“始作俑者”之一，在“3Q大战”后，正是他向腾讯决策层提议创作本书，并“举贤不避友”地推荐了我。 每一次创作都是遗憾的艺术，我们永远无法穷尽事实的真相，或者说，事实在被文字重新编织的时候，便已经忍受了选择、遗弃乃至扭曲的过程。 尤其是在非虚构的企业史创作上，一个被遗漏或未被观察到的细节，就可能让一段公案得以重新解读。 一家企业的存在价值是产业繁荣的结果，而不是原因。 也如此深刻地改变着我们这个国家。我们受惠于它，自当有记录它的责任。