股东们想要利润和投资回报，而游客们想要难以忘怀、激动人心的体验——如何兼顾这两点，是任何一个景点经营者所面临的挑战。顾客不满意必然会导致股东不满意，但优秀的运营商会在“花钱”与“削减成本”之间找到平衡点。

由此，Leisure Development Partners 公 司( 以下简称 LDP) 认真思考了休闲旅游业的核心平衡举措，即在控制成本的同时保持质量标准 ( 因为质量是推动客流量和收入的重要因素 )。那么，该如何实现这一点？

#旅游景点必须保持新鲜和兴奋点，才能确保有回头客光顾。但什么才是合适的投资时机 ? 你又需要做到何种程度呢 ? 聪明的景点运营商不会等到需求减少才开始下一轮投资；相反，他们会预测并制定策略。同样，企业所有者希望看到稳定的利润。聪明的运营商会询问并分析他们的成本，知道在哪里可以节省成本，也知道节约的上限，以免影响客户体验及客流量。

对于最聪明的经营者来说，任何决策过程的出发点都是了解自己的最终潜力。了解同行的数据可以知道基于你的地理位置、规模和市场受众，什么是可以实现的。一般来说，景点并不总是能从精确的基准化分析法中获益，即景点通常会基于他们自己的内部标记“孤立地”运行，这些内部标记包括景点在上一个项目和当前项目上的花费，上周的销售成本和本周的销售成本等。

为什么这很重要？经济学家会说，精确的基准化分析是我们分析、预测和产出的基础，我们依靠这些准确的数据来预测未来的结果。若不参照行业比较，很难找到一个更有力的方法让景点真正了解自己的业绩，大多数其他行业的惯例也是如此。只有通过对整个行业进行基准化分析，运营商才能把自己景点的业绩放在整个行业背景下进行考量，从而真正了解当前的业绩和潜力。这适用于所有基准指标，包括市场渗透率、平均停留时间、季节性、人均花销以及实际运营成本。通过基准分析，这些景点可以准确地看到它们在哪些方面可以或应该控制成本，或是扩大成本。然而，仍有许多景点在孤立运作，没有与同行进行比较。

有三个关键的成本领域需要经常审查：初始资本支出、运营支出、再投资支出。下面我们将依次看这三个成本领域。

主题乐园和游客景点是资本密集型的，目标始终是在投资和市场机会之间取得平衡。这需要在整个可行性和规划过程中进行仔细校准，不仅要考虑投资多少钱，还要考虑投资会给收入、营业利润和回报方面带来什么。早期阶段扎实的可行性工作将使团队的精力不仅集中在投资多少上，还集中在投资的内容上。大多数休闲企业的最终目标是优化资本支出及其产生的利润，实现回报最大化。

优化资本的方案是什么？无论能够实现什么梦想，最重要的是拥有一个无懈可击的投资评估过程。无论投资者是谁，都需有一个预算上限；且必须对广泛的投资选择进行评估，并评估每一种选择所带来的影响。影响的一方面是投资回报，另一方面是游客体验，以及是否符合开发商或投资者更广泛的愿景，但这必须与规划和分析性投资评估过程相结合。

以主题乐园的人均投资为例，这是投资新项目必须要做的基准分析。从现在有点过时的 100 美元 /人的经验法则来看，我们现在看到的项目从150美元/人到500美元/人不等；在一些更雄心勃勃的项目计划中，例如在中东，这个数字可能还会高得多。

在这个范围内，能够清楚地判断什么样的投资水平可以让回报最大化是至关重要的。在世界顶尖的乐园里，这种投资水平可以等同于新的游乐设施种类、新的 IP 和大型的、超沉浸式的主题。只要与感知价值的增加、零售支出的增强和利润的显著提高相平衡，就有商业理由。不过这需要数据、分析和战略思考来确定。

然而，在一些东欧或拉美等新兴市场，主题乐园游客的消费能力并不像我们在美国等成熟市场看到的那样，大概比成熟市场落后15年。在这些地区，开发商必须认真理解并实施严格的“支出平衡”。对于那些没有乘坐过最新推出的过山车或最佳沉浸式的黑暗乘骑的消费者来说，无需提供最新的高科技产品，他们的期望就可以得到满足和超越。或许，安装一款15年前在成熟市场处于领先地位、但现在仍绝对是同类产品中上乘的过山车，是最好的发展方式。

由主题和故事驱动的内容是昂贵的——它通常可以占到资本预算的四分之一到三分之一。因此，充分利用杰出的主题是关键。这个行业中最好的规划师不仅仅是设计最华丽的项目，他们还知道如何保守地利用主题来获得最大的影响力，而不是必须对所有设施的表面都进行主题化。如果预算是一个挑战，请务必确保每一美元/欧元都起到作用，把钱花到游客可以注意到的地方。无论你的规模和业务范围是什么，你的支出都应该为增加市场渗透率、游客停留时间和游客花销而努力。

此外，减轻开发商或投资者负担的一个方法是与公共部门共同承担这一负担。景点，特别是像主题乐园这样的大型景点，有着巨大且持续的经济影响——不仅能创造大量的就业机会，也能对旅游业产生重大影响。我们强烈建议此类景点完成经济影响评估，彻底向地方、地区或国家政府证明这些影响，从而有助于获得直接现金投入、免费或低成本的土地、提供软贷款或基础设施建造等帮助。

再投资

再投资一定是所有景点想要一直保持成功的关键。许多乐园在此过程中都很随意，有时看起来就像是“我们有预算，去贸易展再买一个乘骑设施吧”——这是我们一直反对的。实际上，再投资的过程需要更加严格。再投资只是让游客量保持稳定，这点十分重要。谁也无法保证再投资一定等同于游客人数增加，但可以肯定的是，低水平的再投资极有可能导致出勤率下降。所以景点必须考虑一系列选项，并为每个选项制定一个业务案例，以便了解它们将如何在很长一段时间里影响景点的基本运营——如是否会影响游客的停留时间？是否会增加食品和饮料销售的效益？是否能吸引景点现在所缺乏的受众群体 ?

我们的数据显示，如果不进行再投资，景点未来的出勤率几乎不出意料地下降，尤其是在以居民为导向的市场上。如果再投资占到总收入的 8% 至10%，就市场和竞争而言，游客量应该会保持在相同的水平。

初始资本支出

对运营成本进行跟踪和标准化分析，当然应该是任何乐园或景点的财务部门的核心职能之一。密切监控零售、摄影和餐饮等销售成本至关重要。同样重要的是研究运营费用的关键绩效指标，比如员工成本和每个访客的营销成本，这将帮助你决定哪些支出有削减的空间。另一方面，作基准化分析也可以表明你的低支出是否损害了业务。例如，有时我们发现现有企业的市场营销与基准标准相比并没有达到预期的水平。将收入的 10% 投资于营销可能会让人感到负担沉重，但随着预算的下滑，我们经常会看到市场渗透率也会随之下滑。

在员工配置成本方面，每个景点的差异很大，因这取决于当地的薪酬水平、雇佣标准及规定。以欧洲为例，员工成本可能占总收入的四分之一或更多；而在新兴市场，这方面的成本就会低一点。对占据整体收入四分之一或更多的成本加以控制，是景点需要优先考虑的重点。但能做的是有限度的，景点必须做到的是提供游客服务、保证游客安全并提供“展示”，所有这些都需要可靠的员工和扎实的培训，所以完善和优化这方面的成本十分重要。但这应该与监控客户满意度同时进行，并将其他员工相关的关键绩效指标（如每位全职员工的考勤情况、员工成本占总运营费用或收入的百分比）作为基准。只有通过定期观察整体情况，并与同行进行对比，才能清楚地看到自身的优势和劣势。

在餐饮方面，我们都知道游客对他们午餐的“来源”越来越感兴趣。我们作了基准分析的那些乐园在这一领域提高了利润率，很大程度上他们并没有通过大幅削减销售成本（比如购买更便宜的食材）来实现这一目标，而是通过创造更受欢迎的就餐环境，将“乐园故事”引入餐厅，并以所提供的食物为傲来实现。产品质量的改善提高了人们的购买意愿（提供更好的咖啡来吸引消费者花更多钱就是一个很好的例），所以餐饮环境和价格之间存在相关性。事实是，游客越来越重视餐饮的购买体验，不再容忍低劣的质量，而且还可能愿意花更多的钱以获得更好的体验。

作为经营者，我们的目标应该是提供能够最大化业务量的质量水平 ( 这里指的是你的业务量，而不是家喻户晓的乐园的业务量，其游客数量是你的 10 倍，并且提供完全不同的服务 )。重要的是要努力提供高质量服务，才能让你的业务量最大化。请记住，投资回报 (ROI) 不仅仅是关于降低成本和控制投资支出。我们一再发现，最成功的项目既可以实现所有者更广泛的目标，同时也能实现最高的投资回报。

同时还要保持你挑剔的眼光——游客会注意到什么东西出现了滑动，哪里需要补油漆，乃至垃圾等等可以影响他们对乐园印象的东西。根据我们的经验，这些细节能够对一次游玩体验产生影响，且影响几乎和关闭一种乘骑设施所造成的损失一样大。

一些园区的所有权结构给运营商带来了巨大的压力，迫使他们逐步提高税息折旧及摊销前利润率。预计一些园区的税息折旧及摊销前利润率将达到 40%以上，这放在 15 年前是不可想象的，除非是在员工成本极低的地区。有些公司是通过规模经济和范围经济（即成为超大集团的一部分）来获得利润，但这些并不是规模较小的运营商的正确坐标，甚至可能对大型运营商来说也不是可持续发展之路。园区所有者应该评估和反思这样一个事实：不可持续的高利润率不可避免地会导致破旧，而这并不是客户想要的优质体验。

Leisure Development Partners

LDP 是一家领先的咨询机构，专注于旅游景点、休 闲娱乐地产的经济学。其评估新景点的可行性，并 协助现有企业制定改进策略和长期规划。