敏捷组织算得上是比较火的一个概念了，一般一个比较火的词，往往没有非常标准的定义，大家都在表达自己的意见和主张，争议往往较大，智者见智，仁者见仁。
其实，组织的敏捷性最早见于1991年，《21世纪制造业企业战略》一文中，作者瑞克·道夫当时提出：企业的敏捷性是有效管理与应用知识的能力，而知识管理与响应能力是敏捷性的关键。
我们一般通俗地理解是：企业组织能够快速灵活地应对市场变化。
敏捷组织一般具备以下几个特点：一）组织扁平化：
组织敏捷几十年前就已经有人提出，但在中国，我们以前讲究的恰恰不是敏捷性，而是稳定性，所以我们讲到组织结构往往都是重点讲直线职能制，金字塔型组织结构，是一种稳定性很强三角形组织结构。
以前市场变化慢，这种金字塔型的结构是一种集权组织，反而更加有利于企业集中力量办大事，而且我们都知道，三角形是最稳定的。
然而，时至今日，日新月异都不足以形容现在社会变化之快，金字塔型结构根据不能够快速地应对市场变化，层级过多，也会滋生腐败，决策效率低下。
所以比较提倡的是组织结构扁平化，减少层级，自然会提升决策效率。
二）赋能授权：
一旦组织扁平化之后，必然会涉及到管理人数过多的问题。以前金字塔型结构，一个领导管3-8个人，从心理学的逻辑来讲，也是比较合理的。
扁平化之后，一线团队直属于总部领导，三角形变成了长方形，一个领导可能要管十几个、几十个，甚至上百人。从心理学的逻辑来讲，也是不合理的，一个人没有足够的时间和精力来管这么多的人。
所以，这些一线团队的负责人必须要有一定的自主权，而不再像以前必须要完全听上级安排行动。权力必须要匹配能力，所以，作为公司的相关部门及领导，也要给这些团队人员进行赋能。
所以，传统的计划性、命令式的管理方式，将变成领导只管控关键指标，下级团队负责人自我管理的一种模式。上级与下级的关系不再是严格意义上的领导与部属，而更像是合伙人。
三）自主经营、自负盈亏：
一线团队要想真正意义上实现自我管理，必须对利润负责，对团队经营结果负责，也就是自主经营、自负盈亏。团队负责人拥有足够的业务权，一定的人事权，甚至部分的财务权。
权力也是激励人才一种极为重要的方式。同时，要想实现经营自主、盈亏自负，一般采取的方式是内部市场化。
四）前台作战，中后台赋能、支持与保障：
如果要求灵活快速应对市场变化，即使是一线组织，一般也要求人数不要太多，一个小组大约3-8人即可。可以参考部队的“三三制”或者特战小组的形式。
目前，我们经常听见的一些概念，如：小组制、小微公司、自主经营体、铁三角，等等，都可以理解为敏捷组织的一种形式。
这些一线的小组织，我们一般称之为前台组织，也可称之为“战斗小组”，主要的工作就是面对市场，以结果为导向，一般是营销职责为主。
为了强化前台组织的自主性，除了授权赋能之外，在人员搭配上，也可以考虑各类职责的人员综合搭配，比如特战小组，华为的“铁三角模式”。
铁三角并不特指一定是三个人，而是三种角色，或者说三个岗位， 包括客户经理、方案经理、交付经理，一个铁三角就可以全方位服务客户，帮助客户解决问题。客户需求往往会快速地被满足，其工作效率和客户满意度都是极高的。
而所谓的“中后台”，其实也没有一个标准定义，一般不直接面向市场，而是向一线组织提供支持配合，以及后勤保障工作，也可以向一线组织赋能。
传统组织的总部管理部门、后勤部门，更多的是审核监督，有较大的权力，并掌握了一定的资源，对一线组织更多的是一种控制，确保安全与稳定，而敏捷组织的中后台，则更多的是配合、支持与保障。
这么来打一个比方，古代的一线作战的将领是可以直接指挥粮草运输官的，如果粮草运送不及时，一线将领可以直接斩杀运输官。
所以，任正非说：“让听见炮火的人来指挥战斗”，与华为“铁三角模式”是相对应的。
总结：符合以上几个特点，就具备了敏捷组织的特点，而这些特点恰恰契合了阿米巴组织。从逻辑关系来讲，敏捷组织包含阿米巴组织。但如果从阿米巴体系框架来讲，阿米巴经营模式有更广更深的内容以及应用场景。
因为阿米巴体系不仅有敏捷组织，还有人才培养、经营哲学（企业文化）、经营会计等具体的企业经营技术。
另外，如果合伙人制度采取扁平化的方式来实施，也是可以契合敏捷组织特点的。所以，在实际运用中，一般是阿米巴经营模式+合伙人制度，进行综合运用，甚至也有可能运用到股权激励的相关内容。
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