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PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功的机率是上升的。PMO是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。

《项目管理知识体系指南》中对PMO的定义∶"PMO是一个组织单元，负责对管辖领域内的项目进行集中协调。PMO的职责涵盖从提供项目管理支持到直接为项目结果负责。PMO的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。”

不同公司对PMO的定义不同，公司不同阶段PMO的职责也略有不同。

PMO的职责描述

第一阶段项目管理（项目管理部），主要关注的是项目的战术管理，注重对项目经理的培训与辅导。如预算、进度、资源、交付物、范围、风险和度量指标等；

第二阶段项目集管理（组织成熟度），主要关注项目集的高级别监管和沟通。如项目集的规划、变更和风险管理、项目之间的协调及对项目结果的度量等；

第三阶段项目组合管理（组织战略），主要关注收益实现和知识管理。如对项目组合范围定义、整体投资、收益和风险管理，对组合整体绩效的监督，并帮助组织适应商业环境的变化。

PMO的形态需要和业务需求相符合，走得太快或者太慢，都会给组织带来不利的影响。

项目经理比较关注特定的项目目标，主要控制分配给本项目的资源，管理的是单个项目的制约因素，包括时间、范围、成本、质量、进度等。

PMO更关注项目集或项目组合范围变更，为了更好的促成商业目标的实现，优化利用现有项目共享的组织资源，站在企业的高度对方法论、标准、机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。

PMO应该是对上承接战略，对下指导实践，PMO的3个关键职能，包括战略职能、治理职能和卓越中心职能。这3个职能各有明确的侧重点，但并非完全独立，而是相辅相成的。

战略职能：重在通过参与战略规划、制定项目准入标准、退出标准、成功标准等手段确保组织所有项目与组织战略的实时同步。包括：选择正确的项目，及时叫停没有理由继续存在的项目。

治理职能：对正在运行的项目进行全程监控、评审和决策，确保项目的成功交付，从而对组织战略的实现做出贡献。治理过程中需要用到在战略职能中定义的各种标准，而治理过程获得的经验教训都将贡献给赋能中心职能。

卓越中心：根据组织的项目运行经验，并参照业界的最佳实践，确定适合组织当前业务的项目管理流程、方法和工具，培养组织项目管理能力，培养/储备项目管理的优秀人才，并根据组织发展战略，前瞻性地优化流程、储备能力。

PMO的智能

PMO需要主导项目管理数字化变革的探索与推行，包含数字化管理方案的设计与实施，数字化管理系统平台的设计研发与推广使用，度量体系的设计与实施，并基于度量持续改进项目管理的能力。

PMO的直接领导是组织的总经理、CEO、CTO、部门经理等。PMO从他们那里获取组织战略、工作方向、职能要求等指导方针，向他们报告所辖项目的整体情况，提供足够的信息，帮助他们做出正确的决策，助力组织战略高效落到。

PMO在组织中的位置

组织级PMO:直接向组织最高管理层汇报，负责组织所有项目的选择、监控、收益评价。主要作用是建立流程、标准、规则和方法论，通过资源管理、优先级管理、系统思考等手段提高所有项目的绩效，从而保证组织战略的实现。

部门级PMO:存在与部门之内，直接向部门经理报告，负责部门内部所有项目选择、监控和绩效评估。主要作用是通过资源优化等手段，追求最佳的投入和产出比，支持部门及组织战略目标的实现。

经济价值提升：通过对项目管控和指导，可以有效对项目进度、成本、质量等进行管控，通过项目交付工期的降低或项目交付周期的有效控制可以保证现有资源条件下开展更多的项目，从而产生更多的收益。

人员价值提升：通过项目管理培训等为项目管理人才赋能，从而加快项目管理人才的成长，提高项目执行的效率；通过建立各类项目管理人才的模型、项目管理人才盘点及测评可以更科学有效的提供合适的人才提高项目的成功率；通过项目管理人才职业发展通道及晋升机制的构建可以为项目管理核心人才提供更宽广的平台从而减少项目管理核心人才的流失。

客户价值提升：提升项目交付的效率和项目过程中的响应速度，保证项目沟通顺畅等都可以提升客户的竞赛力，客户满意度调查可以直观反应客户的感受。

PMO的价值体现

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