2010年10月12日，娃哈哈董事长宗庆后在最新一期的百富榜中，以800亿的身价登临中国首富宝座，这一消息几乎震惊了当时的各界媒体，因为在此之前，中国首富的门槛大约在200-300亿左右，而宗庆后在短短一年内凭一己之力将门槛拔高了一倍。

13年后，当农夫山泉钟睒睒以4500亿身家第三次蝉联中国首富之时，同为饮用水巨头的宗庆后却以950亿身家位列31位，已然跌出前二十序列。

从首富到第31富，宗庆后究竟是如何从中国头部财富阵营中消失的？都说钱生钱是最容易的事，为何宗庆后的身家，在中国经济腾飞最快的十年里，仅仅增长了150亿。

在了解完宗庆后的一生后，我似乎找到了他“消失”的答案。

穷这个字，几乎贯穿着宗庆后这位首富的一生。

1987年，国务院在全国经济工作会议中提出要深化企业改革，增产节约，增收节支的口号，这场会议后，杭州文教局对旗下的校办企业拉响了改革号角，将企业的经销部以每年4万元的承包费外包出去，而宗庆后成为了第一批下场吃螃蟹的人，那一年，他42岁。

这个年纪，应该比屏幕前很多观众朋友们要大上不少。

下海三年，宗庆后赚到了一个亿。

校办企业的经销业务，说白了就是向小卖部提供橡皮、文具、拖把扫帚等商品，一个橡皮两分钱、一本作业簿六分钱，利润十分微薄。

靠这样的业务想要在一年四万元承包费的基础上还有赚头，那基本上是异想天开了，不过，对于宗庆后而言，这却是一个非常好的渠道。

80-90年代，中国有一个非常暴利的行业：保健品。

当时，杭州有一款畅销保健品，名为：花粉口服液，而宗庆后的弟弟正好在生产这个保健品的公司上班，于是他顺利拿到了花粉口服液的代销资格，并经由校办企业的渠道，将口服液送入了杭州上城区的中小学内。

只用了三个月，宗庆后就卖出了120万盒，承包的第一年，宗庆后总共完成了436万元的业绩。

尝到甜头的宗庆后第二年干脆自立门户，他从浙江医科大学找来了几位教授，研发出了一款能够健胃消食的口服液，并将之取名为娃哈哈口服液。

同时，宗庆后还在报纸、书籍、杂志上投放软文广告，中央电视台的一句喝了娃哈哈，吃饭就是香，更是让这个品牌瞬间火爆大江南北。

1990年，娃哈哈口服液总计录得营收1亿元，宗庆后也终于完成了自己的原始积累。

90年代，一家校办民营企业的崛起，在改革开放的大背景下是具有相当大的象征意义的。

娃哈哈出圈后，新华社以《发生在小学里的经济奇迹》为题写了篇内参，送到了国务院和各地方省市领导处参阅，这为娃哈哈后来的腾飞起到了巨大帮助。

1990年以后，娃哈哈口服液的爆火，给宗庆后带来最头疼的问题就是产能。

彼时杭州有个2000多人的罐头厂因为经营问题已经濒临破产，市里的领导在了解到宗庆后的需求后，提出了由娃哈哈来兼并罐头厂，并给出了代管、联营等多种方案供选择，条件只有一个：解决500多名工人的就业。

宗庆后却选择了代价最大的方案：出资8000万完成对罐头厂的整体收购，并接受所有员工，承担所有负债。

就这样，草创两年的娃哈哈一口吞下了这座拥有六万平米厂房的罐头厂，跃升为全国食品行业巨头之一。

后续娃哈哈的发展基本都在大家的记忆之中了。

宗庆后在保健品最疯狂的时期毅然决然的放弃了娃哈哈营养液项目，转而开拓起了纯净水、果奶、营养快线等产品，这也让娃哈哈成为了保健品市场信用崩塌后，国内饮料行业的唯二幸存者，而另一位，则是尚在李经纬主导下的健力宝。

1990-2010的二十年时间里，娃哈哈的高速发展除了依托于中国消费者蓬勃的商品需求之外，还仰赖于宗庆后两次至关重要的决策。

1994年，三峡工程开建，这个中国有史以来规模最大的一项工程，除了施工难度问题以外，还伴随着三峡库区的移民安置、经济发展等民生问题，浙江省在当时负责对口支援重庆涪陵，作为省内实力最为强劲的企业之一，娃哈哈被一众领导们寄予厚望，希望他能接手涪陵三家特困国有企业。

对一般企业来说，这无疑是一个巨大的负担，但宗庆后却觉得这是一个天大的机会，他提出了西部投资计划，拿出了1亿资金帮忙安置库区移民，并全盘接受了三家特困国企。

娃哈哈在涪陵的投入，成为了民营企业建设地方经济的样本案例，一时间吸引了无数的地方来找宗庆后招商引资，娃哈哈由此顺利的完成了其在全国渠道的战略扩张。

另一项至关重要的决策就在于娃哈哈与达能的国际商战了。

90年代，国家放开了外资在商品流通领域的限制，允许外资以合资企业和合作经营企业两种形式进入中国。

为了引进国际先进的管理经验和生产工艺，娃哈哈在1996年与香港百富勤、法国达能签订合资协议，两者共同出资4300万美元，取得娃哈哈51%的股份。

这场合资本该成为娃哈哈顺势腾飞的关键，但结果却恰恰相反。

1996年3月，宗庆后基于中国食品市场未来的趋势，在董事会上提出了方便面、膨化食品和纯净水产线扩张的生产计划。

这些提案在今天看来，几乎构建起了中国食品饮料行业的基础框架，但却均被董事会否决，以至于娃哈哈的瓶装水广告上线大爆后，原有的两条产线根本无法满足市场需求，出现了市场无货可售的尴尬境地。

这种磕磕绊绊的合作，一直持续了10年时间，2006年，法国达能更换了亚洲区总裁，由此掀起了一场滔天风暴。

由于前面提到过的董事会制衡的情况，宗庆后为了满足娃哈哈发展的需要，在合资公司之外设立了大量的企业为娃哈哈提供配套和供货服务，其规模甚至已经超过了娃哈哈本体，达能的新总裁认为这种操作欺骗了合资方的利益，要求以40亿元的价格收购这批企业的股份。

宗庆后认为开价太低，一口回绝，双方正式撕破脸皮。

此后的两年时间里，娃哈哈与达能先后进行了29场国际诉讼，娃哈哈以无一败诉的结果最终赢下商战，以30亿元的价格完成了合资公司股权回收。

值得一提的，由于其原先为合资建设的配套企业不在娃哈哈体系之内，在收回所有权后，新旧娃哈哈的合并让整个集团的财务报表极速膨胀，其个人财富也由此前的80亿飙涨至800亿，翻了足足十倍。

也正是因为达娃之战的教训摆在前面，让宗亲后对资本市场非常警惕，几度拒绝了上市计划，这让娃哈哈没能赶上中国资产价值膨胀最快速的时期。

在这期间，娃哈哈相较于其他友商们还有一个更多的问题需要考虑，那就是权利的交接。

宗庆后之女宗馥莉在2004年学成归国后，出任了宏胜饮料集团CEO，这个独立于娃哈哈体系以外的公司，从现在的视角来看，无疑肩负着娃哈哈在新茶饮时代的战略愿景。

但在长达十年的时间里，宏胜并没有向市场推出如营养快线、茶π之类的爆款饮料，直到2017年宏胜新品kellyone上市遇冷后，宗馥莉才被调回娃哈哈出任公关部经理。

新茶饮时代的明显缺位，加之拳头产品营养快线在这期间深陷舆论危机，致使娃哈哈集团的年营收在2014年以后一路下滑，直到近两年才略有起色。

这也是宗庆后这十年以来财富逐渐掉队的原因所在，不过对他来说，这似乎并没有什么意义。

我们前面提到过，穷这个字，贯穿着宗庆后的一生。

这里的穷，不仅仅是单指他42岁以前的财富状况，更多的是描绘他45岁以后的生活状况，从多家媒体的报道能够看出，宗庆后的生活非常简朴，其每年的生活开支不超过5万元，他也是少有的被人称为“布鞋首富”的大佬。

但与简朴生活相反的，则是其在商业上一些大手笔的开销，明明能以合营的形式接盘罐头厂，却要拿出8000万全资收购，明明能应付了事的任务，却以1亿元的投入推进西部投资计划。

最后，我想以一段宗庆后的自述结束今天的内容，这或许也是他不追求财富数字的原因

如果我的“天命”是抹平穷人与富人的罅隙与伤痕…使年轻的创业者找到方向，看到那怕一线的亮光，我一定会觉得这是有价值的，值得我义无反顾为之付出。

好了，以上就是本期的全部内容，我是爱讲商业的咨云君，我们下期再见！