4月2日，蔚来旗下子品牌乐道汽车总裁艾铁成通过官方渠道宣布离职。

作为曾公开承诺“销量未达标即辞职”的蔚来汽车分舵掌舵人，艾铁成兑现了自己的承诺。

犹记得2024年广州车展期间，艾铁成曾立下“2024年12月单月交付破万、2025年3月交付破2万”的军令状。

但截至2025年3月，乐道品牌单月交付量仅为4820辆，季度累计14781辆的成绩与目标差距显著。

显然，是 “以结果为导向”的问责机制最终导致了乐道的高层动荡。

然而，艾铁成的离场并不能立即改善乐道L60销量持续低迷的现实困境。

乐道品牌还得继续走下去，它该走向何方？

01

几乎所有人都能看清，“乐道换帅”，是李斌锋刃向内，果断挥刀的结果，标志着蔚来从早期强调用户型企业的柔性文化，向更具狼性的绩效文化倾斜。

接下来，乐道品牌进入沈斐时间？

我们先看，为什么艾铁成的接任者是沈斐？

明面上看，沈斐是蔚来汽车各个业务单元中，业绩做得最突出的存在。

截至4月1日，作为蔚来换电网络的主要构建者，沈斐带领团队建成覆盖全国的3239座换电站与2757座超充站。

这成为整个蔚来汽车从成立以来，最拿得出手的一项建设成果。

由此，成为蔚来在差异化竞争中获取优势地位的重要砝码，甚至没有之一。

就算从“能者多劳”这套最朴素的管理逻辑上看，沈斐成为新一任乐道总裁也是名正言顺的。

然而，在新势力造车俨然进入深水区的当下，蔚来面对的困顿已经容不下李斌继续做一个闲散的甩手掌柜。

其实，从沈斐正式入局乐道开始，有迹象表明乐道已经完成了三方分权的管理体系搭建。

关于乐道的研发、供应链、质量部门将向蔚来CEO李斌汇报。

涉及营销体系相关部门，包括乐道战略与项目管理部、乐道车型营销策略部、乐道用户关系部等，则向蔚来总裁秦立洪汇报。

所以，尽管沈斐担任了乐道汽车总裁，但他的核心工作只是全面主管乐道销售工作和区域公司管理。

看起来，沈斐的工作和秦立洪有一脉相承的关系。

没错，在蔚来公告已经明确指出，新任乐道总裁沈斐向蔚来总裁秦立洪汇报。

其实，当李斌已经亲自下场参与乐道管理时，沈斐在如今乐道的核心管理体系中，扮演的是先锋大将的角色，而非全盘统帅。

真正的乐道统帅已经悄然成为李斌自己。

当然，这一切可以理解为是蔚来应对市场竞争加剧的一场适应性调整。

在资本市场对盈利能力的持续施压之下，李斌亲自下场主抓不及预期的乐道品牌具体的经营事务，传递出强化执行力、缩短决策链条的信号。

而新任乐道总裁沈斐也绝非摆设。他作为能源体系奠基者，其跨领域被任命更体现蔚来对资源整合与技术协同的重视，暗示乐道正向“效率优先”进化。

而这一结果，与整个蔚来由“用户型企业的柔性文化向更具狼性的绩效文化倾斜”形成逻辑自洽。

02

现在需要厘清，新一任乐道核心管理层将要面对哪些具体问题呢？

品牌端，定位模糊。

作为“第二品牌”，迄今为止，乐道没有与蔚来主品牌形成清晰的定位之别。

更重要的是，乐道“智能电动家用车”的概念也没有在用户建立起来。

首发产品乐道L60既没有在空间、续航等核心指标上超越竞品，也没有在智能化层面建立差异化的技术标签，导致消费者认知混乱。

一言蔽之，乐道对内，没有借上蔚来主品牌的力道；乐道对外，又缺乏单打独斗的实力。特别是品牌的自我塑造的能力。

供应链端，遭遇效率瓶颈。

乐道L60交付周期长达8-10周，远高于行业平均4-6周的水平。

事实上，不仅仅是乐道，包括蔚来品牌，过去的3年时间里，蔚来集团都暴露了在零部件采购、生产排期等环节的协同不足。

渠道端，区域销售失衡。

目前，乐道约75%的订单都集中在一二线城市，天天和自家蔚来品牌硬碰硬的内耗。

由此产生了不少两个品牌用户彼此不服的人为制造的矛盾。

所以，乐道不能有效渗透下沉市场，渠道布局与区域营销策略失灵的问题亟待解决。

哪里有坑，就应该把哪里填平，就是乐道新高层需要直面的工作。

比如，快速完成充换电体系的深度捆绑。

对此，要更大胆，更明确，更直截了当地将乐道的销售与蔚来能源网络使用权捆绑，通过“车电分离”模式真实有效地降低购车门槛，刺激需求释放。

又如，渠道资源整合迫在眉睫。虽然截止3月底，乐道已经完成了450家门店的铺设，但乐道L60并没有因此出现明显的销量上升。

不是以结果为导向吗？

那就说明目前的渠道建设深度不够，宽度不足。

借力蔚来现有展厅与服务网络，建立“主品牌+子品牌”协同销售体系，降低乐道独立建网的成本压力。

至于此举是否影响到了蔚来品牌的成色，其实不足为虑。

因为如今最影响蔚来品牌成色的，其实是长期不能实现盈利给品牌带来的信任不足。

再如，打出定价重构与渠道下沉的组合拳。

乐道L60当前定价区间在20-25万元，其实与同级别传统豪华品牌燃油车重叠度较高。

需要通过配置优化或者金融方案调整，真正切入到16-22万元主流市场之后。

配合三四线城市蔚来换电网络铺设成果，以换电模式带动市场下沉。

如果乐道完成了上述规定动作，销量或许可以止跌，或许可以实现小幅上升。

但乐道品牌的战略价值如今已经超越单一产品线，其成败其实不可回避的将直接影响蔚来的生存空间。

所以，新一届乐道核心班子应该看得更长远一些。

03

既然乐道的研、产工作已经直接到了李斌手中，且李斌已经彻底回归到务实的工作作风，那么关于产品本身，乐道或许可以做好两件事。

一是面对L60这款“老车”，乐道需要通过年度改款的方式重新定义产品力。

比如强化L60的舒适性配置。将理想汽车彩电冰箱大沙发直接拿过来也不是不可以。虽然操作普通也缺乏新意，但胜在用户喜欢。

同时，通过OTA升级保持智能辅助驾驶的迭代功能。

总之，一定要给L60贴上“高性价比科技家庭用车”的标签。

另外，面对即将推出的L90这款“新车”，乐道需要成本管控革命。

通过平台化生产，实现与蔚来ET5共享75%零部件，将单车制造成本降低15%，为价格调整创造空间。

既然L60没有实现炸街的效果，L90责无旁贷需要把这个任务揽下来。

而新任的乐道总裁沈斐则需要关注渠道。

既要乐道少花钱，又要快速实现乐道渠道下沉。

乐道需要秉持不破不立的精神。如果采用“线上直营+城市合伙人”的混合模式，在三四线城市建立加盟性质的轻型体验门店，则可实现降低渠道建设成本的同时，在短期内提升区域渗透率。

另外，乐道既然是蔚来的乐道，就不要白白浪费蔚来品牌现成的资源。

乐道可以打通蔚来主品牌80万用户基盘，如果现有蔚来车主增购乐道产品可以获得区别于一般用户的权益，是不是就有了实现存量用户转化的可能性？

其实乐道的成功的场景是可以展望的。

如果乐道在接下来3个月的时间内能够稳定破万，则至少可以分担蔚来主品牌的研发、渠道成本，使集团毛利率提升3-5个百分点。

一旦蔚来稳住心神，进入到良性循环的节奏。

这时，乐道会恢复信心，进一步强化乐道作为大众化品牌的深度，火力全开的面对特斯拉Model Y、小鹏G9等竞品。

继而，通过6个月的渠道改善，结合L90的上市热度，在年底内兑现月销破2万的初心。

如今，站在乐道重新出发的起点，回看艾铁成的离场，既是蔚来为市场现状的妥协，也是蔚来战略觉醒的开始。

蔚来推出乐道品牌，过去是“产品创新”。

蔚来要将乐道打造成功，未来需要“体系作战”。

这其实是蔚来的战略宿命，它真的需要一次跃迁。