一到季度末或者年终岁尾就是关键绩效指标（KPI）的考核时候，大大小小的企业很喜欢用这种统一引进的外来工具作为管理的有效手段，就如同近年来很流行的企业净推荐值(NPS)一样。

关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。所以顾名思义就是把指标高度提炼进行量化，这样就有了评估和衡量的标准。

以某上市企业为例，财报里面有一个重要的指标就是库存天数，这反映了企业对资源的有效利用率，进而影响到另外一个指标即现金循环周期(Cash Conversion Cycle).故而企业要从各个环节在不影响客户出货的前提下压缩库存。从成品端来说，要尽可能的严格按照客户需求生产，成品生产出来之后尽可能立刻运送到客户手中。在半成品（WIP）环节，尽可能提升良率，减少产线环线隐患，以最好的效率最少的物料做最大的产出。这些都是最基础不过的思维。

然后实际操作过程中，该集团非常依赖于关键绩效指标的管理工具，将库存目标层层分解到每个分公司，由分公司负责人依照生产计划和生产制程计算出一个库存指标交与集团汇总。同时该数据每周需要更新。到目前为止，流程方面似乎没有什么问题。但是每个分公司分解了库存目标之后，设定了一个统一的关键绩效指标，即季度末最终的实际库存和最后一次的预期的偏差不能超过1%，至此，事情似乎走向了另外一个方向。为了确保能够实现预期的目标，分公司更倾向于先提交一个相对高的预期数字，这样当最后一天实际库存达不到的时候，会采用极端的方式领进更多的原材料，即使生产没有实际需求。

这样的方式就与集团的总体思路完全背道而驰了。但是实际操作中这是常见的方法，当集团利益与个体利益产生冲突的时候，相信普遍采用的方法是保护个体的利益，实现个人利益的最大化。建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。但是再好的流程和计划也经不起人性的考验。

关于这一点，曾经看过一本管理学文章，上面讲到某国家医院的考核指标是病人的救治率。为此，该地区医院禁止收治重病患者。结果是考核指标确实上去了，但是却丢掉了最根本的东西。当然这个例子是很极端，可是企业运营中的实际问题和这又有多大区别呢？

KPI考核的弊端有识之士不是完全没有意识到，只是在根深蒂固的环境里，多一事不如少一事吧？同样，这也是集团利益和个人利益短期的不一致，至少不愿意或者没有能力看到远期的一致。