过去十余年来，我国商业银行零售转型真正成功的案例并不多。大多数银行虽然通过零售转型在一定程度上推动了零售业务的较快发展，但鲜有银行像招商银行、兴业银行、平安银行等零售转型标杆银行一样，零售业务占比接近或超过一半，成为主要的增长引擎。

为什么？因为零售转型对于一家银行的战略、战术、文化提出了诸多挑战，而大多数银行对此缺乏全面、正确的认识，因而在组织零售转型过程中，未能正确应对，出现缺失。

秦季章 著 中信出版集团 出版

PART.01

战略上的缺失

零售转型首先是战略行动，需要战略清晰并有效执行。战略被认为旨在解决“做正确的事”这一问题，比“正确地做事”更重要，但其实战略也强调“正确地做事”——从规划到执行，都需要采用正确的方法。然而，许多银行在零售转型战略层面并没有正确地做事，这是导致零售转型未竟全功的首要原因。

战略规划方面的问题

战略规划是零售转型的起跑线，不少银行因为管理层尤其是一把手偏于主观武断，输在了起跑线上。与公司、投行、科技、风险等专业相比，零售业务显得不那么高深，任何人尤其是银行管理者都不乏想法且自以为是——毕竟每个人都是银行的零售客户，至少可以从客户的角度发表点意见。因此，不少银行的零售转型战略规划，更多地来自管理层的主观意志，而没有进行深入的调研，更没有结合自身实际来学习借鉴标杆银行的先进经验。这样制定出来的战略，目标符合管理层的愿望，并可能激动人心，但不一定切合实际；路径是一些零散举措的拼凑，被编成气势不凡的成套文字，但实质上不成体系，当然不足以指引零售转型这样的大变革。

战略定力方面的问题

零售转型成功至少需要3～5年时间，而且初期投入大，所以特别考验战略定力。不少银行的管理层不能遵循投入产出规律，在零售转型的预期投入与产出上不切实际，不能保持定力。

· 有的银行“既要马儿跑又要马儿不吃草”，不愿多投入人财物资源，尤其是在人员投入上，没有充分认识到零售人力密集型的特点，无论是增加一线营销人员还是总分行管理人员，都不分青红皂白“卡脖子”，人员总量严重过剩的城商行、农商行尤其突出。

· 有的银行急功近利，不考虑零售的产出周期，比照成熟业务，投入资源即要求高回报，在不切实际的高目标压力下，一线员工不得不竭尽全力冲指标，顾不上夯实基础，导致动作变形。

· 有的银行左右摇摆，初期舍得投入，对产出的要求也不高，但一两年后，看到效果不明显，听到日渐增多的质疑声音，信心开始动摇，对零售转型战略的投入减少乃至断供，致使转型偃旗息鼓，直至不了了之。

· 有的银行在更换管理层后，不管过去零售转型战略效果如何，热衷于“重打锣鼓另开张”，另行一套战略打法；同时，将原来的零售管理人员大面积更换，甚至有些配置不具备专业胜任能力的人员，零售转型当然不可能一以贯之。

战略执行方面的问题

战略执行比战略本身还重要。常有人说，一流的战略加二流的执行，还不如二流的战略加一流的执行。不少银行对战略执行管理不到位，无论是过程还是结果，都缺乏严密的跟踪、督导、反馈、修正机制，一旦战略规划与实际出现偏差——这是难以避免的，战略和战略执行就分道扬镳，战略被束之高阁，零售转型逐渐失去了战略引领。一些银行即使注重战略引领，但没有将零售转型上升为“一把手工程”。从总行到分行再到支行的“一把手”，主要以会议文件部署落实，而非真正置身其中，没有及时了解、发现和解决转型中遇到的问题，没有寻找、激励和发展转型追随者，没有预见、分清、排除不时遇到的各种变革阻力。而一些置身其中的“一把手”，无论是有意还是无意，都会受到经验主义或主观主义的影响，不遵循零售转型的规律，不尊重专业意见，致使零售转型战略一步步偏离正道。

PART.02

战术上的缺失

零售转型战术千头万绪，全部做好很难，但一些关键环节如果做不好，零售转型很难顺利推进，正所谓“细节决定成败”。那些零售转型不成功的银行，在以下战术环节或多或少出了问题。

获客僵局

不少银行，尤其是城商行、农商行，客群结构多呈现“客户老、老客户”的特点，即客户的年龄普遍偏大，而且主要是老客户，新客户的增量及占比低。零售转型必须大量增加“新客户、新资金”，而很多银行未能为零售转型创造这一最重要的先决条件。这些银行要么没有想到，对获取新客的极端重要性认识不够，没有建立相应的管控体系；要么想到了但没有做到，单纯依靠零售条线而不是举全行之力获客，获取的新客特别是高端客户数量有限。

储蓄纠结

零售转型需要打破以储蓄存款为中心的老模式，转向以AUM为主要抓手的新轨道。很多银行特别是对储蓄存款依赖性大的中小银行，担心零售转型发展理财、基金等业务，会冲击储蓄存款，带来流动性问题，因而迟迟下不了转型决心，或者转型大打折扣——试探性地做点各种非存款产品。由于非存款产品的量太小，AUM的增长不明显，带来的获客与收入效应很有限，零售转型由此陷入“雷声大雨点小”的尴尬局面，容易受到质疑。

理财恐慌

零售转型应当以较高收益的理财产品为利器，带动客群及AUM快速增长。但一些银行从上到下都对大力发展理财产品存有不同程度的疑虑乃至恐慌：一则理财产品收益率不高，吸引不了客户，而高收益意味着高风险，一旦不能按预期收益率兑付，引起大量客户投诉，怎么办？二则未设理财子公司的银行资管业务被叫停，高收益理财产品从哪里来？三则客户习惯了存款，对理财产品的接受程度并不高，销售如何上量？虽然这些问题先行者都经历过并解决了，但事到临头还是不放心，不敢下决心干。

中收瓶颈

零售转型的最终目的是赚钱，尤其需要突破最有含金量的财富中间业务收入。在目前监管环境下，财富中间业务收入主要依赖保险、基金等复杂产品销售。而这些产品的销售难度比存款、理财等产品大得多，很多银行未能闯过这道难关，零售转型在这里受阻。这些银行的营销队伍不仅没有提升销售能力，连过去一些错误的认知也没有纠正，例如仍然认为卖保险、基金是为了完成任务，并不是为客户创造价值，甚至还有人认为是坑骗客户。

资产窘境

零售转型要求迅速大幅提高个人资产业务占比，但不少银行面临多方面窘境。例如，由于资金成本较高，对于定价较低的住房按揭贷款只能不做或少做，个人资产业务快速增长缺乏可靠的压舱石；由于数字化能力不强，个人消费贷款业务过于依赖外部平台及其流量，客群及营销与风控能力的自主性不强，难以获得持续稳健发展；由于缺少足够的规模效应，信用卡业务很难盈利，在投入上面临两难选择。

渠道包袱

脱胎于信用社的城商行、农商行，其网点数量在市场上占有一定优势。但不少网点布局不合理，有的区域网点过于密集，有的区域则还是空白，达不到就近服务客户的目的；网点形象陈旧，环境卫生不够干净整洁，而且装修管理缺乏统一规范，形不成品牌效应；网点分区不合理，缺少贵宾服务私密空间，在大厅多花时间服务高端客户，普通客户表达不满，结果无论是高端客户还是普通客户，其体验都不好；网点效能差异大，不少网点产出有限，成本不低，长期亏损。

科技掣肘

不少银行信息科技基础薄弱，手机银行、远程银行、网上银行等线上服务渠道业务不齐全，稳定性和安全性差，客户体验明显落后于同业；核心业务系统及管理信息系统残缺不全，经常出现业务实现不了、系统对接不了、数据提取不了、报表生成不了的尴尬情况。一些银行下决心加大投入以弥补科技短板，然而，很快发现投入巨大，但进步缓慢。

队伍短板

一些银行虽然增加了人员投入，但零售转型的效果不明显，原因是人力资源管理仍停留于落后的观念与模式。譬如，一线营销队伍未建立有足够激励作用的多劳多得机制、优胜劣汰的产能管理机制，以及符合人才成长规律的培养训练机制，在人员选聘上陷入盲目“学历崇拜”，而未能充分考虑候选人有没有意愿、是否适合营销工作。管理干部及管理人员的选育用留更是滞后，总分支零售管理者的积极性未能得到充分发展，其敬业度与专业度不能满足当前需要，即使花重金引进了一些管理与业务骨干，但“新人”与“老人”融合不好，作用发挥有限。

变革困境

零售转型并不是只关乎零售一条业务线的小改革，而是事关一家银行整体经营管理的一场大变革。不少银行对此缺乏足够认识，对零售转型未能实行科学的变革管理，致使其尚未走远即陷入困境。比较普遍存在的问题包括：对于标杆银行的先进经验，要么照搬照抄，要么不学不用，未能结合自身实际活学活用，创造性地制定转型策略；满足于一招一式“抓重点”，没有系统设计、系统推进各项转型举措；未能真正形成合力、及时排除阻力，特别是人力、财务、风险等资源权力部门配合不足，常常让零售转型“削足适履”。

*本文节选自《银行零售转型新逻辑》引言