前几天有赞取消HRBP岗位的新闻在朋友圈里变成了一个话题，好多同学拍手称快：

互联网公司的组织架构调整就是快。

其实，有赞取消HRBP岗位不算是开互联网公司先河。

早在2021年，字节跳动就撤销了人力发展部，当时给出的解释是：

1）有些职能在一定阶段有意义，但未能适应公司的发展，就可能会失效；2）部门积累的技能和经验，不太符合公司快速发展的需求和方向；3）部门成本很高，但从财务的角度看，并没有创造出价值，不仅浪费公司的钱和资源，还制造出很多抱怨和噪音。

在西安，我也和不少公司的老板和HRBP沟通过，借这个话题聊聊：

HRBP的价值和前景

早些年因为阿里和蚂蚁的业务规模如日中天，中台概念、HRBP概念大热，对很多老板来说，跟着头部公司亦步亦趋总是没错的。

很多互联网公司都调整HR岗位，升级为HRBP。

这确实是人力资源管理方面的一些新的发展思路。

因为人力资源工作想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展，就必须寻求一种方式能为组织贡献更多的直接的商业价值。

至今很多从阿里毕业的高P员工还活跃在短视频平台上卖过期认知，诱导更多老板买过气咨询、重复造轮子。

一、HRBP岗位的爆发背景是什么？

从2014年起，高速发展的互联网行业和公司往往会遇到几个比较头疼的问题：

1、资本充裕，业务规模快速扩张，人员短缺。

风口之上，业务部门都觉得自己特别行，各条业务线如火如荼的开展“比学赶帮超”，问题就是：缺人。

缺滴滴司机、缺外卖员、缺地推、缺程序员、缺售后服务...

在野蛮生长的时代，对人的要求仅限于能说普通话、能识字、没有犯罪记录就好了。

公司人事部门开足马力使劲招人，后来发现连自己的HR部门都缺人。

听说那个时候北京都大厂聚集的科技园区周围，只要是用摇一摇、漂流瓶、附近的人、陌陌、探探之类的陌生人社交工具。

出现频率最高，最漂亮性感还能让人浮想联翩的照片背后，都是背着招聘绩效指标的HR小姐姐。

上图：当年某大厂的网红HR

2、公司业务扩张太快，内部管理难度越来越越大。

在大众创业万众创新的年代，靠一个漂亮的PPT都可能搞到投资。

在用资本烧钱垄断市场的营销战略下，跑马圈地成了所有公司CEO的首要目标。

很多业务线管理岗位不仅面临人员不足，还要提防被竞争对手挖走。

甚至有些头部公司花钱在市场上把能用的或者不能用的一锅端了，从校招开始就搞人才垄断，给竞争对手公司先来一个“人才塌房式断层”。

业务条线基层岗位晋升全凭领导感觉，拉帮结派都是常规操作。

那个时候听说某大厂西安公司带着上级领导去夜总会消费两次，再端杯酒跪下来认个大哥，下个季度就能升一级，升职加薪都是明码标价。

更别说上面的中层和高层了。

3、规模扩张下“伪需求”和“伪高管”遍地都是。

前期公司业务扩张太快，肯定会发展出来很多的“伪需求”的业务线，因为有“伪高管”和“伪中层”要抢资源、捞好处。

等到业务扩展速度大幅度下降了，就开始疯狂的关闭不赚钱的业务，开除不赚钱的员工，减少不必要的开销。

从波士顿矩阵的业务分析角度来看，公司大转向、大掉头的调整很容易就会把有潜力的明星的业务给搞垮了。

主营业务收入下降，除了优化产品和服务、提高团队竞争力、挖潜价值之外，更应该寻找新业务突破点，毕竟也花钱买了这么多经验教训。

但现实结果是：保留一些虚假的明星业务，后面企业就彻底被这些业务给拖死了。

新兴市场嘛，遍地是钱，也遍地是坑。

4、阿里品牌带来的影响力不容小觑。

阿里公司对国内互联网行业的影响巨大，除了在电商行业的影响力之外，以马爸爸和一群高P为代表的阿里管理体系和理论也对外输出了很多概念。

做电商的十个团队，就会有十一个向阿里学习，还有一个是准备做电商的。

这些年中供铁军、履带战略、中台战略、1+6+N，阿里的组织战略发展持续变革。

在阿里体系里，HR方面最出名的词，当然就是HRBP（政委）了。

所以有赞也不例外，虽然股票号称“微信生态第一股”，但是创始人是支付宝出来的，毕竟马爸爸说过阿里未来几年要向社会输送几十万人才，人家说到做到，主打一个诚信。

实话表扬，放眼中国互联网，真正有运营体系组织能力的，只有阿里巴巴。

二、公司高速发展的管理困惑下，HRBP出现了。

缺人是吧？

咱们高薪扩大招聘团队，通过内部伯乐奖、第三方猎头、劳务外包、行业人才库、明日之星计划，24小时全年无休给你补充人员，爽不？

管理人员有忠诚度，能力不行怎么办？

好办啊，HRBP变身组织暖宝宝，手把手带着人干，不行给你联系99800块的职业经理人培训班、XXX训练营，把压力转移出去嘛，反正都是花公司的钱。

还能赚点回扣，何乐而不为？

业务方向变化太快，组织管理怎么办？

好办啊，马上安排业务诊断、组织诊断、员工访谈、双向对话、路径分析，找出关键问题所在，向上邀功，向下甩锅。

之前一个HRBP给一个业务负责人说：“你就专注业务，剩下的交给我。”

业务负责人问：“你这折腾了半天，啥问题都没给我解决，就给我招了一堆没用的人，还增加我的成本，老员工怨声载道啊。”

HRBP说：“哥，这些人可是有大用处，年底绩效考核你要是完成的不好，就搞降本增效嘛，把他们裁掉了，你的位置和人不就能稳了嘛？”

哟，老妹是个好人，是哥格局小了。

三、为什么有赞要取消HRBP岗位？

前几年在西安，我还认识不少搞有赞业务的小伙伴，这些年他们也都陆续转行了，转成直播电商的最多。

从近年来有赞的营收和人员规模来看，公司已经过了快速发展的时期，目前企业的重心已经集中在提高业务的内部效率，优先保证利润。

这样才能活下去，才能有钱去探索新业务。

在这一时期，降低招聘岗位数量，缩减团队规模，减少财务开销，搞降本增效才是主要工作。

加上几年的优胜劣汰大部分留下的一线管理人员已经成熟，能独立带团队了。

HRBP的实际价值已经很小了。

到了这一步，如果HRBP能“安分守己”，摆正自己的姿态和位置，为老板提供情绪价值的同时多获得一些业务部门的认可，比如考勤松一点、考核少一点、团建的时候主动唱首歌。

咱业务部门也不是养不起你。

现在业务不好做，业绩压力大，天天加班赚的钱还没之前多，能留下来继续做就不错了。你HRBP还成天搞考勤、搞谈话、搞对齐、搞耦合、搞绩效、搞培训，还爱打小报告。

除了不会赚钱，HRBP啥都会。

现实情况是很多HRBP没看到行业的没落、市场的下滑、成本的增加、公司环境的变化。

为了凸显自己的价值，非要折腾一下，这就不给了公司降本增效的理由嘛？

仔细看有赞的公开邮件：

不再设置“组织成长部”，仅保留“人力资源管理中心”，后面还补充说明了一句，负责入转调离等基础人力资源管理工作。

这话的意思就是：干好本职工作。

四、HRBP岗位的前景怎么样？

我自己觉得有赞取消HRBP岗位，主要原因是基于公司实际情况决定的。

但HRBP这个岗位肯定是有价值、有作用的，也是未来HR们发展和升级的方向。

从招聘、培训、绩效、社保、考勤等人力资源工作板块来看，HRBP是人力资源管理分工中最有价值的部分。

至于HRBP的前景如何？

打开招聘网站APP，搜一搜你所在城市和一线城市的HRBP职位，自己看看有多少公司在招聘，给的薪酬水平如何，心里就有数了。

五、做HRBP一定要懂业务。

理想状态下，HRBP的存在是为了制约业务线分管领导的「一权独大」，分散话语权。

但在实际中，HRBP大多是要跟业务部门的管理者请示。哪怕是升职加薪，只要分管的部门经理或总监同意，HRBP就是「秒批」。

招人，HR能干；员工考核评优，部门经理就可以搞定。平常谁也不干涉谁，谁也不认识谁，却在关键会议上拥有话语权。

HRBP这个岗位在实际中会特别尴尬。

用专业术语来说HRBP角色定位应该是战略伙伴、公司价值观践行者和守护者、方法论专家、公司变革推手、员工后盾...

通俗点说，老板心中理想的HRBP应该是：

远见的鹰、多谋的蛇、敏捷的豹、镇山的虎、善战的狼

实际上很多公司的HRBP扮演的角色是：

搅屎的棍、墙头的草、搅浑水的鱼、害群的马、替罪的羊

之前在西安和一个上海的猎头聊市面上的HRBP：

60%在干招聘，20%在打杂，10%在业务部门瞎晃悠，5%给老板提供情绪价值，合格的5%不到。

HRBP一定要深入熟悉公司业务并融会贯通，单纯在自己井口下自嗨没有价值。

有价值的是深度思考几个核心问题：

1）老板现在头疼的难点是什么？2）业务口领导和同事们的痛点和需求是什么？3）公司战略是什么？拆解到业务部门落地的关键是什么？4）我如何能够服务好业务口同事，打好辅助，一起完成年度战略目标？

不管是干HR还是干HRBP，连业务都不懂，怎么工作？

最后分享一个过去我参与的案例：

2022年底，西安某公司要做人才盘点，最后第三方咨询团队也按时交付了人才盘点方案和建议。

看完问我意见，我说：“方案挺好的。”

HR接过话来：“是啊，这家咨询公司很专业，前前后后忙了两个星期，我也觉得方案做的非常可以了，可各部门为啥就是不配合还一堆抱怨？”

我又问了一句：“你这个人才盘点对公司业务线的同事有什么帮助？”

HR一时语塞。

我又问了一句：“在开始搞盘点前，你有没有问过业务部门自己对人才盘点的需求？”

HR又语塞了。

“算了，你这点工资干成这样也可以了。”不想再刺激小姑娘了，这句话我没说出口。

协助应当由受助者决定，而不是在自己的井里自嗨。

昨天和一个成都互联网公司里的资深HR小姐姐聊天，她给我说：听说有赞之后，某 AI 大厂也在考虑取消 HRBP了。

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