2017年，我去山东某市参加新书《阿里铁军》的分享。活动主办方去书店买书，发现全市书店的《阿里铁军》都断了货。后来听说是被当地一个美容美发连锁店老板全部买去给员工“学习”了。

在那年好几次分享或推广活动中，我一本正经劝台下读者——很多是小企业主，不要太相信我在书里写的那些“成功秘诀”：它对你的企业不一定好用，甚至可能适得其反。我用了个略有威胁意味的表达：“学我者生，似我者死。”

一个作者为什么建议读者不要太“相信”自己的作品？

《阿里铁军》是我第一本正式出版的商业书，卖得相当不错。畅销的原因，我相信很大程度是源自阿里巴巴自带的强大光环。

《阿里铁军：阿里巴巴销售铁军的进化、裂变与复制》

在这本书写作的2016年，阿里巴巴集团的电商平台交易额达到3万亿元人民币，即将成长为全球最大零售平台。阿里巴巴以及它的创始人正处于声誉的顶峰。马云随便一句话都能轻而易举占据头条，阿里巴巴的新闻永远会吸引媒体追逐。

除此之外，这本书的主角， 阿里巴巴“中国供应商“直销团队，自身也的确有足够多看点。”中国供应商“简称“中供”，是阿里B2B电子商务平台，成立于1999年，是阿里最早的业务模块。“中供铁军”指的是阿里巴巴销售和推广“中国供应商”的团队。

世纪初加盟阿里巴巴的那些销售人员，普遍学历都不高，其中大专学历都很少见。这和后来名校毕业生也很难进阿里形成鲜明对比。当然，这并没影响他们中的很多人成为金牌销售。

根据当时阿里巴巴的销售机制设计，每年排名前几位的销售会得到阿里巴巴股票期权激励。这些股票当时并不值钱。但在阿里巴巴上市数年后，不少王牌销售发现他们赢得的阿里巴巴股票已经是一笔相当惊人的财富。马云那句话于是被捡起来品味传播，充满先验意味：“建议你们（把股票）放到外婆家箱子底下，放10年，先把它忘掉。”

更重要的是，故事的主人公都是普通草根，与无数普通人心中涌动激扬的“王侯将相，宁有种乎”异常合拍。神迹叙事是古老的技艺，不新鲜。但在有些时候讲出来，就显得那么逼真，让人不想不信。

2016年前后，阿里巴巴如日中天。此前数年间，随着最新一波互联网创业潮兴起，“中国供应商”战队作为“中国最强地推”为各新兴平台提供了大量“好用”的地推力量，以至于中国O2O竞争成为“铁军内战”，“中国供应商”被称为中国电子商务的“黄埔军校”，声名鹊起。

但这也几乎是“中国供应商”最后的辉煌。当时，它在阿里营收体系中的占比已经迅速缩水，早期团队成员也以不同形式开始离散。用马云的话说，此时的“中国供应商”，仅仅是以“阿里味儿”最浓，阿里文化保存“最原始最完整的原浆”闻名。

《阿里铁军》是一本讲企业文化的书。那几年，类似的各种企业文化出版物几乎泛滥。巨大需求背后是某种虔信，笃信“意识形态也是生产力”。我的这本书首先是一个产品，所以我必须做的一件事，就是在这许多特点里，找出“中国供应商”成功的经验，或者说，要告诉读者，如果要学它，学什么？毫无疑问，最简单的做法，就是在各种要素中强行建立因果关系。这样做的结果是让所有相关因素都显得像是成功的理由。哪怕实际并非如此，但谁在乎呢？

于是，许多算不上“中国供应商”成功原因的因素被圈到“成功秘诀”中。典型的归因谬误。而确实有不少企业主在读了《阿里铁军》后，试图照搬其中各种“玩法”，甚至包括阿里巴巴早年习惯使用“遵义会议”、“长征”等革命历史气息浓郁的名词，都被有意识地仿效。

我记得采访结束开始写作这本书的时候，有朋友对“中国供应商”很不以为然，说这些名目都是“洗脑”。我还认真地为他们辩护了几句，基本立论是，虽然的确有“洗脑”的成分，但不能不承认，“铁军”的经历给那些本来未必有机会的人提供了正面影响，没有这样的经历，他们不会有更好的职业机会和财富创造机会。

可能我内心里，多少还是受到了“神话”的影响，而且我也认为，“中国供应商”骨子里“对成功的极致渴望”，是值得尊重的。

但连阿里巴巴内部都很清楚，“企业文化是生长出来的”，确切说，脱胎于具体的工作场景。“中国供应商”的工作场景就是直销。直销工作场景，加上当时“中国供应商”销售人员的出身构成，几乎决定了后来它的很多特质：“超强执行力”“兄弟情义”“狼性”，也包括“政委”“高压线”，各种“价值观”，“破冰”“喝鸡血酒”。

后来当阿里巴巴内部出现“淘系”，工作场景大相径庭。我后来还深度采访了阿里巴巴的钉钉团队，他们的气质也和“中国供应商”差异明显。

那些“鸡血酒”和“超强执行力”的意识形态究竟在阿里巴巴早期的成功因素中占了多大比例呢？

我所知的一个真实故事是，若干年后有“中国供应商”原来的金牌销售试图演示如何成功“陌拜（陌生拜访）”，结果进了人家办公室就被人“请”了出来，相当尴尬。时代真的不同了。甚至连人们“对成功的极致渴望”都已没那么强烈。

这正是当初我提醒读者“不要太相信这本书”的背景。那些归因谬误的成功秘技像奇奇怪怪的偏方，我可不想自己成为一个误人性命的江湖游医。

也有一位“中国供应商”前高管对我足够坦诚，他说对这些人如果不用这样的话，说别的他们“听不懂”，也“管不好”，那是害了他们。很类似于某种“素质论”。

我有时想，与其说是“铁军管理”让那些草根成功，不如说是这些草根让“铁军管理”变得可行？

不久前，阿里巴巴达摩院陷入一场关于某个数学竞赛的真伪争议中。更为诡异的是，争议疑似源于又一场制造“神迹”和“传奇”的冲动。许多年过去了，人们对神话叙事的需求并未降低。

这让我想起当年“中国供应商”著名的“诚信门事件”。阿里巴巴高层铁腕处理“诚信门”，导致大批“中国供应商”早期员工被“砍”，动静颇大。我特意把它放在全书的近3/4处，作为故事线高潮点。

无论别人信不信，“诚信门事件”中的很多细节，很多人的情绪，甚至马云说的那句“如果你们是这样做事的话，我宁可把这家公司关掉”，我认为都相当真实。都是人，大时代中的人，神化没有必要，但也不必都当作演戏。

也有试图坚持“情怀不变”的。近两年我看到不少企业在压力来时，开始琢磨从“原教旨”的企业文化寻找力量：“战狼”“亮剑”“无私”“奉献”……

其中很多企业家的事业成长于上升周期。尽管“穿越周期”的格言朗朗上口，他们终究是习惯了固守，毕竟在之前很多次正是固守和坚持让他们生存下来。但如今，他们用得上力气的，仿佛只能是企业文化这个“意识形态”抓手。

路径依赖，缘木求鱼，病急乱投医。成功的真实原因各有不同。比如“中国供应商”，在各种显眼可见的“超高执行力”“有情有义”之外，很少有人注意到当时机制设计中销售人员的极高淘汰率。

在一个超长景气周期中，任何归因看起来都没大问题。昨晚拜了关二爷，当街背价值观，又或团队喝鸡血酒，能说准哪个是取胜之道？胜利者是不受谴责的。

但本质上，全球化、技术转移、后发优势……这些才是理解上一个大周期的钥匙。很宏观，也很真实。最近陷入舆论热点的娃哈哈，让人想起了当年的法国达能；而福耀玻璃在美国被上门调查，也有人想到了它当年与法国圣戈班的纠葛。

一个人，一个企业的命运，当然要靠自我奋斗，但也要考虑到历史的行程。

个人的努力有没有用呢？组织文化、企业价值观有没有用呢？有，但很可能没想象那么大。“时代风口”的风太大，本身也是一种扭曲因素，认知上导致发展路径依赖，组织上既成利益格局固化，都是阻碍穿越周期的缺陷。

时代的红利可能让局中人过于高估努力的价值，或者自己的天赋，一些“神话叙事”说到最后自己都信了。

“风口上猪都可以飞起来”“潮水退去才知道谁在裸泳”“晴天的时候修房顶”“回归商业本质”……这些话曾经似乎只是戏谑，现在潮水真的在退了，才感到它们的残酷坚硬。

“回归商业本质”也喊了很多年。越简单的口号越难做到。

中国商业需要避免被自己炮制的神话叙事“洗脑”，更需要补上在一俊遮百丑的扩张周期错过的课。这个课未必是经济课、管理课，而是文明课。

商业的本底是文明。文明是系统和整体的，是道，而非器物。没有企业可能在“回头路”中走向未来，更不能以弘扬某种“原教旨”的价值观为动力穿过即将到来的经济周期三峡。

套用《三体》中的那句话：“请给商业以文明，而非给文明以商业”。

Fast Company中文版邀请优秀的媒体前辈、同行，共同创作 “论商业与文明” 专栏，探讨和思考商业的良性发展和文明本质。专栏文章在此连载，敬请关注。