随着云计算、大数据等新生代互联网技术的爆炸式发展，一时间翻天覆地，时代如潮水，商业模式的数字化浪潮席卷而来，规模不再是企业唯一的追求点，如何用“数字能力”提升效率、顺利转型，成为了关键命题。浪潮之下，要么驾驭潮头，要么被潮水冲走，没有第三条路可走。当数字化大潮来临之时，如何才能成为弄潮儿，而不是牺牲品？

如今大热的“中台”可能是一个答案。

从阿里、腾讯、百度、京东、美团、滴滴等一众互联网巨头，接连对组织架构作出调整，意图建设中台开始，“中台”一词一度被推上风口浪尖。一批中台厂商如雨后春笋般涌现，行业逐步混乱，很多即便对互联网架构理解不够深入，仅凭借快速学习拿到相关认证便往外做中台架构定制化开发项目，最后落地效果压根达不到甲方预期，而也透过这些项目，许多企业对中台一时喜忧参半，因此也有部分认为，中台并不是解决一切问题的法宝，一时关于中台的Battle在互联网开辟了一场没有硝烟的战役：“到底什么是中台？企业什么时候该上中台？怎样成功落地中台？”，“中台三问”持续发酵，芸绕所有中台关注者心中，且看数式Oinone为你解答。

1、什么是中台？

中台，作为如今仍在被定义的概念，处在一个大家都有感觉，但又难以被界定的状态，但一提起中台，最先想到的必然是脱胎于阿里巴巴于2015年末提出的“大中台，小前台”战略并由此延展而出，引用来自阿里官方对于中台的定义：“企业中台就是，将企业的核心能力随着业务不断发展以数字化形式沉淀到平台，形成以服务为中心，由业务中台和数据中台构建起数据闭环运转的运营体系，供企业更高效的进行业务探索和创新，实现以数字化资产的形态构建企业核心差异化竞争力。”

从技术角度看中台，不难见到经常将中台和微服务做比较：“中台不就是微服务嘛，都是以服务化的方式对外提供能力，无非就是老瓶装新酒。“这种说法实际上混淆了中台与微服务的定义。

中台：是企业级能力的复用，它是一个种方法论，企业治理思想，是一种业务架构方式。

微服务：是可独立开发、维护、部署的小型业务单元，是一种技术架构方式。

可见，中台并不是微服务，他们是有交集的两个领域上的的概念，中台更偏业务，微服务更偏技术实现。但中台化的落地，需要一套微服务框架。中台强调核心基础能力的建设，基础能力以原子服务的形式来建设，并通过将原子服务产品化，支撑业务端各种场景的快速迭代和创新；原子服务和微服务所倡导的服务自闭环思想不谋而合，使得微服务成为实现原子服务的合适架构。此外，企业支撑业务场景的应用也是通过服务来实现，其生命周期随业务变化需要非常灵活的调整，这也和微服务强调的快速迭代高度一致，所以业务应用服务也适合通过微服务来实现。

用糙一点的话来解释中台的技术本质，其实是微服务的可复用化。而用微服务的框架，提供复用的能力，这是中台在落地过程中的一个最终形态。

2、企业什么时候该上中台？

如今很多人会有一个错觉，觉得中台是一种自上而下的战略选择：老板觉得中台好，所以要搭建中台。其实中台的产生，并非完全是自上而下的企业战略设计，也并非是为了盲目追随互联网风口，而是随着公司业务借助互联网红利高速扩张、内部组织不断膨胀的过程中暴露的如大量的重复建设和资源浪费等问题亟待解决，影响了企业的运行效率和运营成本，而正巧此时，中台概念的出现恰好解答了这些难题，所以大家接受了中台，纷纷计划上中台。

一如当下众多传统企业的信息化建设系统普遍烟囱林立的情况，它是在企业发展过程中，一种要优先满足业务要求的方式。只是以前并没有类似“中台”这种建设方法，企业的技术人员也不具备中台的驾驭能力，因而在合适的时候作出的适和的选择。同样有许多企业上SAP，一方面是为了规范自我管理，另一方面是希望借助外部软件沉淀的行业技术实践，去了解应该怎么去做这个事情。所以，如果企业本身对自身业务规划还处于较模糊状态，仍处于探索熟悉阶段的话，短期来看暂时是不需要上中台的。

而当企业的发展到了成熟期，对自身业务有了深度的理解，在构建了完整的业务场景，在业务领域垂直深度也有了一定沉淀的时候，必然会产生对内外乃至产业上下游协同需求，基于此，以往的烟囱式IT架构已明显无法支撑企业业务继续的高效运转和高速发展，而这个时候，就需要上中台。

3、怎样成功落地中台？

中台的落地建设不是一蹴而就的，是一项需要长期动态的演进，如今中台的技术体系已在互联网领域被证明且已相当成熟，执行的土壤也已经具备。但任何东西都不是完美无瑕的，中台并不是所有人都能轻松驾驭并从中获得收益，总会出现一些反面教材例如此前提到过的那些失败案例。因此，决定了中台项目的成功落地的五要素就格外重要。

要素一：企业高层领导对中台的认知和理解

中台落地成功的首要关键点在于企业高层对中台的认知是什么，是否认同将中台作为企业未来数字化转型的重点战略方向，是否有足够的耐心。中台的建设相当于一个搭地基的过程，在推进过程中，由于自身相关技术人员本身的能力需要从中不断成长，一开始或许会比较粗糙，初始感知可能会存在一个落差，这就一定需要企业高层对中台有一个正确的认知，肯定中台是一个需要持续演变、不断优化的过程，并能够坚定给予支持，以达到最终真正理想的落地。

要素二：做高质量的业务抽象顶层设计

中台的投入费用不菲，不能因为上中台而上中台，因此需要在搭建中的各个阶段都明确的让高层看到中台的商业、业务价值产出。这就考验了CIO和落地实施团队对业务顶层抽象的设计功力。技术是为商业服务的，中台建设不能脱离业务，通过中台架构，帮助企业支撑业务的快速多变需求，进行业务的持续发展和升级，在投入中让企业持续的感受到价值产出。因此，做高质量的业务抽象和沉淀，理清业务的顶层设计对企业来说尤显重要，每个阶段的问题、解决思路都要清晰。例如对于零售企业来说，一期适合先通过实现全渠道的线上线下整合，提升进销存结构优化，降低人力物力成本，改善用户体验，产出该阶段应有的业务价值后，在此基础上的二三期便要考虑串联上下游乃至对产业进行数字赋能，一步步的扩张业务价值输出，最终完成项目的圆满落地。

要素三：人才团队的建设和配合

中台建设是技术和业务团队之间相互协作共同推进的事情，技术团队无法单兵作战，因为需要具备对企业业务全景的高度抽象能力，而这必然就得业务专家的介入，光靠企业的技术人员，他们天然所处的角色职能必然会对业务梳理和抽象具有一定的局部性、局限性和偏差性，脱离业务专家去做中台的成功率可以说微乎其微。

要素四：构建科学完整的协同机制

中台建设是一个持续优化不断演变的过程，其中每个阶段的不同业务线和不同人员团队的负责就会涉及到组织协同机制问题。一旦新需求因为协同的不规范、效率不高、业务边界不够清晰的原因，导致无法得到满足而对中台失望，一旦认知落差所引起的内耗将成为落地团队实施的巨大阻力。围绕中台建设的数字服务能力，只有做到高效协同、清晰规划边界，才能更好的贯穿企业业务链，发挥上下游业务联动，更好的带来全新的商业价值。

要素五：实施团队的选择

可复用性是评价中台项目成功的一个重要标准，很多中台实施团队的失败，究其原因是他们是采用了一套根本不是中台的方法去落地搭建中台，做成了无复用价值的微服务项目。那么中台究竟怎样做到可复用化？关键点在于落地团队对上层应用产品业务差异的抽象理解和梳理中台架构模型接口能力并不断进行升级拓展，以此来确保可以真正做到多场景的业务复用性。

除此之外，如何解决中台标准产品化能力弱、项目堆人模式成本高、交付周期长、需求迭代成本高、后续持续沉淀中台能力都是衡量一个靠谱中台实施团队的指标。只有解决这些，才能更好的帮助企业方去驾驭、掌控中台进行持续运营。

4、驾驭中台？数式Oinone在路上

“好风凭借力，送我上青云。”

为了让企业更好的“驾驭”中台，数式Oinone团队构建了核心中台产品APaaS“PAMIRS”，通过PAMIRS将自身打磨多年的中台实施经验对中台技术能力做了标准化输出。APaaS作为当前中台落地新方向，主要是在传统PaaS基础上解决了企业应用的开发周期长、项目成本高的问题，企业可以通过将大量底层架构和通用产品能力的搭建交给数式PAMIRS，借助平台的功能模块高复用度，只需通过少代码或无代码就可以进行低成本开发，快速实现个性化的业务创新。且不同于一般的开发脚手架、代码生成器，数式PAMIRS的适用范围更广，不限于解决已知问题，更面向未来，从根源上解决业务多变的架构设计和模型驱动问题。

如此一来，通过APaaS+中台+低代码平台的模式，数式Oinone可以向企业快速输出全商业场景下的中台解决方案，为企业数字化提供快速构建标准化中台能力，可视化拼装搭建业务系统的形式，帮助企业轻松的“驾驭”中台架构，帮助企业真正构建软件能力，实现数字化转型。不再担心中台无标准难交付、人力成本高、不可复用等难题，拒绝踩坑，让中台之路不再举步维艰。

欢迎各位朋友咨询了解！