©️深响原创 · 访谈｜刘亚澜

郭庆人称老K，他曾是美团最高决策层S-team成员、销售委员会执行主席、美团酒旅负责人。和他充满江湖气的外号给人的感觉相符，一路走来，“老K”主导过多场「战役」，其中包括了最为人津津乐道的让美团酒店业务创下全球第一峰值的功勋。

现在，离开美团的老K进入了一个新的战场，他成为橡鹭科技创始人兼CEO，公司的主产品是“有锅气”的智能炒菜机。在橡鹭科技，“艰苦奋斗、小步快跑”的标语格外醒目，“打胜仗就是最好的团建”也是他脱口而出的典型语言范式。显然，老K已经把过去二十多年对产品、销售、管理、组织的思考烙刻进了这家新公司的基因里。

老K也把自己对于销售、管理方面的理解写成了《销售一号位》一书。销售的“套路”千千万万，但万剑归宗，销售一号位的核心使命与价值却是不变的。

在不同特点的企业里，销售的组织定位有何区别？销售与业务产品部门之间如何配合？顶层视角下，销售目标如何定夺？行业下行周期中是否需要调整销售目标？销售团队士气低落怎么办？什么情况下，我们反而不要去关注“人效”？围绕销售一号位的管理方法、做事逻辑、一线销售的常见误区等话题，「深响」与老K进行了进一步的讨论。

郭庆（老K）《销售一号位》

深响：销售团队在企业里往往有两种组织架构形式，一种是把销售、运营、产品等职能在业务内形成闭环，其他人已BP形式进行支持，比如美团。另一种则是让销售团队成为一个”商业化平台”，来支持不同业务部门，比如字节的巨量引擎。这两种架构各有什么优缺点？什么类型的企业适合采取什么类型的架构？

老K：核心我们要看业务的发展阶段以及部门有没有平台效应，再来看销售部门是在业务内独立闭环还是成为公司的平台级部门。

一般情况下，业务在探索期的时候需要快速获取市场反馈，这时候通常用原有的销售团队，如果分开考核团队可能就对新的任务不是很重视，有时会带来一些错误的判断信号，导致创新业务没法快速展开。

第二就是要看一看销售团队有没有形成平台能力的可能性。

举个例子，比如很多广告类产品它都是短链条交易性的产品，产品结构、客户群体基本都是匹配的，就可以把商业化单独成平台，产品比较简单，客户本身也是有比较强的重复性可利用的。

但反过来，比如美团是按照不同的业务把销售闭环到各自业务去，因为不同的业务产品是不一样的。以美团酒店为例子，它需要关注酒店商家的价格、库存、服务，价格还不断变化，需要销售不断调整，这跟到餐的销售的工作就很不一样。商家的行业特点不同，产品类型不同，最好还是把销售闭环到各个业务，才能真正吃透这个行业的客户需求，给消费者一个更好的服务。

深响：这其实就对擅长广告销售的平台去做本地生活之类的业务有很大挑战了，没法用同一套商业化体系去适配。

老K：没错，这确实是大公司业务多元化的挑战。

深响：销售组织结构的设计通常是怎么完成的？

老K：我觉得这属于顶层设计，需要根据企业规模发展阶段以及业务特点来进行，这也不是CEO一个人完成的，他需要吸纳更多视角、多元化的专业高管，也可以寻求外部顾问来搭建更合理的顶层组织架构。

深响：组织通常会授予销售一号位三种权力，决定权、建议权、知悉权，这三种权力的力度是递减的。其中建议权的范围比较模糊，在内部和业务团队进行配合的时候，销售有哪些该做的，哪些最好别做？这个建议权如何用得恰到好处？

老K：一线销售基本上是不会去设计内部怎么推动的，他往往从客户那里获得一些赞美或者需求建议，他是信息的收集者。他通过日报、周报或者会议反馈信息。收集完之后往往有两个部门，一个是销售的高级管理人员，一个是销售后端的中台管理，比如销售运营部门，他们会收取一些共性的、重要的问题再去和产品部门、财务部门、服务部门开会，传达需求。

销售一号位的建议权其实是一个中间态，他会把需求进行一个汇总和抽象，把这些信息在整体会议的时候讲出来，但讲出来之后是不是完全被接收是不一定的。销售一号位需要明白在产品、服务、品牌上，自己并不是最专业的，他只是一个信息的提供者，要把自己的角色摆正确，有比较好的心态能积极地去反馈问题。

深响：我们看到一个很大的趋势是CEO亲自上阵成为销售一号位，尤其是产业互联网，很多大客户或者toG的项目都得CEO亲自来谈。这种情况下，销售一号位的角色特点会发生哪些变化？

老K：我觉得这个现象是比较普遍的。你比如说做公务机的一个公司庞巴迪，他就是给全世界富豪提供客机的，还有美国有个机器人公司，最大的订单都来自于沃尔玛，沃尔玛支撑了公司70%的业务，300亿美金市值。这些都是大客户。

那客户谈判，第一，需要title一致，这边CEO对那边CEO，得对等。第二，谈的过程中可能有一些比较复杂的条款，比如公司合作可能既是给你提供订单，同时还要求有投资条款，这些条款就超出了原有销售一号位的权限，必须得CEO亲自来拍板了。

反过来讲，如果公司产品服务的很多都是中小客户，就往往不需要CEO去亲自销售，而是需要销售团队把产品搞好去进行有效地分发。

总体来看，我认为涉及到对公司发展有战略性影响的，或者成本比较高的合同，CEO亲自上阵并不是越位，或者越级管理。

深响：您会如何制定销售策略，制定销售策略通常会有哪些误区？

老K：不同业务发展的阶段制定销售策略所需注意的事项不同，对产品、市场、HR等提出的要求也完全不同。我构建了一个业务发展生命周期的模型。业务发展大概分四个阶段，探索期、进攻期、发展期、变革期。

探索期的核心目的是搞清楚客户价值、验证商业模式、初步建设核心能力。这个阶段最重要的是思考，包括谁是你的目标客户？能向目标客户提供什么样的价值？为了实现这个价值需要具备什么样的核心能力？销售团队在这个阶段的核心目标是将某个城市或某些客户作为试点，拿到具体反馈。

进攻期的核心目标是夺取市场份额。进攻期是快速扩张时代，是销售团队最有成就感的阶段。进攻期很多部门的工作都以销售团队为核心来开展。进攻期尤为重要的考量因素是节奏。

发展期意味着业务增速开始放缓，市场份额基本稳定，那么开源节流、提升效率、关注利润就成为该阶段的首要目标。开源节流主要包含合适的定价、更丰富的产品类型，控制不必要的补贴费用；效率提升为人员效率、费用效率等。

这时候销售运营、财务团队重要性提升，销售团队规模也开始呈现两个特点，一是销售分层，比如KA（关键客户）、CKA（大客户经理）在这个时候开始出现，销售走向精细化；二是开始出现搭配销售1+N等更丰富的产品，销售从“猎人”（狩猎者）变成“农夫”（耕耘者）。

变革期几乎是全球难题，进入这个阶段，公司的死亡率超过80%。如果公司能及时找到第二增长曲线，无疑是幸运的，但即便能够找到第二增长曲线，成为百年企业的公司在全球也寥寥无几。这确实是一个艰难的阶段，业务涨不动了，竞争对手还会反扑。

此时销售团队有两个非常核心的职责，一是尽可能地维护原有的基本盘，不要丢得太快；二是迅速配合新的产品，积极地探索新的增长曲线。

当然，策略制定后不是一成不变的，变量有四个方面：基于产品变化而变化；基于客户分层而变化；随着服务体系的进化而变化；基于流量政策的变化而变化。

在制定销售策略的时候通常会容易出现以下几个误区。

一是仅以效率优先，不关注效果，账算得很细，但势头不够猛，这一点在销售中台出现的概率较大。

二是势头足够猛，敢于要资源，敢于要费用，敢于要HC（人员编制），但是投入的市场是不对的，势头猛的地方不对。

三是销售团队的定位、能力和客户需求不一致，忽略客户分层和销售团队的匹配。如果对客户的分析不够全面，整个销售团队该怎么建设、该怎么进行客户分层、该怎么制订激励方案，就可能出现策略制定的偏差，比如拿一套方案去匹配所有的客户类型。

举个例子，一般对大客户销售的考核周期比较长，每个月考核一次的方式就不会有意义，因为签下这个客户可能需要三年时间，太过着急反而会让大客户不满，得不到预期结果。但针对地面电销，我们可能就是要考核每天的拜访次数、每天的电话拜访量，颗粒度需要比较细。

深响：有了销售策略后，您如何制定销售目标，制定销售目标的时候又通常会有哪些误区？

老K：也是分阶段看。

探索期，找到一部分种子客户，以探索产品的可行性为目标，回答清楚“哪些客户愿意购买公司的产品或服务，且愿意付费”。这时候的销售目标不是放大，而是找到适合的种子客户，得到有效反馈，探索出定价模式。

进攻期，以不断复制、放大种子用户，获得规模为目标。可参考指标：主营业务的YoY增速（年比年）大于50%。

发展期，获取企业利润是主要目标。这个阶段意味着已经有稳定的客户价值和群体，需要更多关注盈利指标。可参考指标：主营业务YoY增速大于20%。

变革期，保住老业务以及打造新业务是主要目标。当主营业务收入YoY增速小于5%时就要警惕业务是否进入了变革期。

这里容易出现的问题是，销售一号位对每个阶段的理解不够，节奏感不好，制定的目标没有客观反映业务特点或阶段需求。比如在尚未弄清客户分层和PMF（product market fit，产品和市场达到最佳的契合点）的情况下，就进攻市场，造成了公司资源的浪费，影响公司现金流；又比如在进攻期过于保守，缺乏战斗力，错过黄金发展机遇期。

一个优秀的销售一号位一定是一位“节奏大师”。我们还可以通过五维度对比来制定销售目标——自我纵向对比、外部竞争对手比、内部横向比、与行业大盘比、与世界最佳比。

深响：咱们通过五维度对比法科学制定销售目标，相信大厂们都有这个分析能力，但现在各种突发状况很多，今年以来各种传闻某某大厂没达到自己定的GMV目标，要调整重来，什么情况是大家需要重新梳理目标调整KPI的？过去大家习惯了打胜仗，目标都是递增的，现在全行业都挺难的，销售目标能递减地去制定吗？或者说非增长时代，我们怎么去科学制定销售目标？

老K：我觉得倒不用非得纠结是低估还是高估，核心是目标要定得客观，所谓客观就是你要找准参照物。当一个行业飞速发展，最怕的就是目标定低了，还沾沾自喜。但是行业速度相对放缓的时候，需要的就是信心了，不能过于“丧”，而当行业发展速度较慢的时候可能就要意识到，是不是改看看新东西了，以及在行业发展慢的时候，是不是大家都慢，还是说有新玩家发展速度很快。比如电商行业慢的时候，是不是有公司依旧发展很快。不能说因为行业发展慢了，你就定一个很低的目标，也许是你内部出现了结构性的问题。

深响：确实，不是所有的锅都要甩给天灾。但可能还有一个问题，因为现在各种局势瞬息万变，可能你年初定了一个目标，然后突然发生了一些事，这个销售业绩显然就无法完成了，这时候我们要去调整销售目标吗？

老K：我觉得首先第一个事情不是去调整目标，而是去归因，得先想想我过低的原因是什么，到底是PEST，政治(politics)，E是经济(economy)，S是社会(society)，T是技术(technology)？还是波特五力，供应商议价能力、购买者议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、同行业的竞争？或者说同一个竞争赛道里是因为我们产品不足还是服务出了问题，还是说出现了恶性口碑事件。我们必须先把问题分析清楚，再去做调整，并不是一定说我完成率高于200%或者低于40%就要开始调整目标。

盲目调整目标只能缓解CEO的焦虑，起不到任何实质性的作用。

深响：您会如何去关注销售的人效问题？您之前提到一句话我印象很深——在进攻阶段，不要过分关注人效。

老K：我们到底应该关注人效，还是时间的效率？核心是看哪个更稀缺。“天时”来的时候，时机是稀缺的，因为它一去不复返，那时候钱不稀缺、人不稀缺，窗口期最稀缺。什么叫做进攻阶段，就是机会来了，你要去把握。如果那个时候你过分关注人效，你就错失这个机会了。

但反过来看，当没有“天时”的时候，成本是最重要的，公司活下去最重要，因为你没有快速发展的可能性的时候，你就要降本增效。

深响：您从美团出来之后开始了全新的创业，可否以现在的业务为例，讲讲怎么做销售？怎么让销售和产品业务相辅相成？

老K：我们现在第一曲线主要是toB的智能炒菜机。

首先，在产品研发之前，你要想清楚谁是你的目标客户？目标客户有什么特点？然后再基于客户的需求对产品进行定义。然后把产品做出来，经过不断迭代，形成一个稳定的、可交付的产品。第三个阶段就开始进攻期的放量了，这时候你就要基于产品和客户之间的情况去搭建一个销售团队。

所以最重要的是第一个事情，把客户搞清楚，他到底是谁，这个也适用于我们今年将上市的家庭炒菜机器人。

深响：您现在的客户和美团时期的客户差别很大。

老K：对，正好是相反的。

美团最开始的时候客户主要是中小商家，是平台。因为最开始的时候，无论是酒店还是餐饮大客户对团购、外卖、酒旅都是一个观望态度。后来很多中小客户上线之后大家看到了价值，就都进来了——客户是先小后大。

我们现在是一个更先进的生产工具，我们从历史来看，对先进生产工具的运用往往都是从前瞻性更强的公司开始，他们对于先进生产工具有更强的迫切性。你看亚马逊投资了Rivian、沃尔玛对仓储机器人的使用，包括国内京东物流，他们都走在了世界的前面。

深响：之前在大平台做销售，和现在在创业公司做销售，会有哪些不同？

老K：任何一个大公司都是从小公司发展起来的，都是一个过程。我2004年初加入美团，当时的美团酒店业务也非常小，当时我们去跟一些有名气的客户合作，也经历过被拒之门外。所以没什么不同，都是从零开始，逐渐通过你的产品服务获得客户的认可，然后有了一定行业地位后，飞轮效应就转起来了。我们现在也是，从最开始大家可能会质疑你的产品，到现在有一部分人接受，现在全国最领先的餐饮企业有不少都在使用我们的智能炒菜机。这个过程都是相似的。

深响：您之前提到产品不断迭代，这里我想问一下初代产品可能并不完美，怎么说服客户，以及后面迭代出更好的产品的时候，怎么跟买了初代产品的客户交代？

老K：这是非常重要的一点，就是你在整个产品最开始设计的时候就要让设备有可以不断升级的能力。比如特斯拉，他的基本功能、地盘、电池系统其实没有做过特别大的变化，但他的自动驾驶系统、收视系统都在不断地提升，不论你是新车还是老车，都可以享受到最新版本的服务。我们也是一样的，必须要能去满足餐饮商家的基本需求，炒出来的菜必须好吃，因为它是一个核心的生产工具，这是我们最开始就考虑到的。

而对于我们的早期客户，我们就要提供免费的不断升级的服务给他。他虽然是比较早地使用了我们的设备，但他享受的升级服务和后面来的是一样的。

深响：很多一线销售都背后吐槽过老板，老板在发布会上、在客户面前讲了很多以客户为中心的话，也尽可能地展现产品完美的一面，而在实际操作中，可能产品上有很多缺陷。但也有一些销售为了把产品卖出去，给客户画饼，做超出业务能力的承诺，这些矛盾怎么调和？

老K：我觉得这个恐怕是普遍存在的现象，大家关注的层面和角度是不一样的。

CEO有两个重要关注点，一是公司现有的生存，二是公司长期的发展，这肯定是要以客户为中心的，但反过来他也要平衡这个公司的短期收入、利润、现金流，所以他关注的点很综合；产品团队他关心的是如何分步骤地从本质上去抽象出客户的需求，安排优先级，最后形成一个整体的解决方案；而销售团队关心的是明确的KPI，这个月卖多少收入、签单。

所以我们有时候会看到，特别是一些新手销售，为了完成一些短期的业绩去做超出公司能力的承诺。这从中长期来看肯定会对公司造成损害。

深响：对，那作为管理者您怎么去发现、去治理这种情况。销售一号位很难清楚地知道每一位末端销售与客户沟通的细节，您怎么知道销售们的业绩是不是建立在画饼或者短期消耗客户信任得来的？

老K：我们一般会分三个阶段来，事前、事中、事后。

事前，主要是树立比较强硬的价值观和行为红线。需要在内部宣导——如果你想长期获得客户的信任，就要实事求是地按照公司的情况跟客户进行讲解。同时还要明确处理的红线，比如一旦发现类似行为要进行罚款或者其他处理，立法在先，不能“不教而诛”。

事中，有四种途径。一种是对电销团队的工作通话是有录音，销售监督部门会进行抽检；第二是我们有比较独立的商户服务团队，商户有问题会打热线，如果有投诉，他们会传达；第三是销售监察邮箱，客户可以及时反馈信息；第四是业务负责人或销售负责人会及时去一线和客户进行交流，听听客户对产品服务的反馈，包括对销售过程的反馈，这确实是我二十多年销售管理生涯里面非常好的一种信息反馈渠道。

事后，通过一些奖惩制度，对客户第一的，战功多的进行表彰，对严重的威胁客户利益进行严肃处理。

这样，我们就能在公司形成一种价值观，真正以客户为中心。

深响：销售团队一直给人一种张力很强的感觉，情绪到位很重要。但如果市场环境比较悲观，销售士气比较低落，这个时候怎么办？

老K：我觉得这个时候最重要的就是要带领团队打几个小胜仗。设计一个可以达到的阶段性的小目标，或者拿下几个客户，或者说几个小战役，这样可以重塑信心。打了胜仗后，要在公司内部进行及时的鼓励，要把原因分析出来，我们为什么打胜仗了。但是要真正把团队士气搞起来，还得靠持续的胜仗，除此之外，没有其他更好的办法。团建啊唱唱歌啊起不到本质作用。

深响：您对销售的职业发展有哪些建议？

老K：一是选择，二是努力。努力不用多说了，选择就是明白自己适不适合做销售，适不适合做销售管理者，适不适合做销售一号位。

第一，你适不适合做销售，因为有很多岗位可选，客服、产品、研发、市场、公关等等，为什么你一定要做销售？你有没有比较好的客户沟通能力。你够不够勤奋，销售是一个苦差事。

第二，你适不适合做销售管理者，你是不是能培养他人，能从别人的成长中获得成就感，你具不具备抽象能力。今天有很多人并不适合做管理，但他自己没想明白，组织也没有识别出来，把他提拔到一个关键岗位上，于是失去了一个好销售，多了一个烂销售管理者。

第三，你适不适合做销售一号位，这需要建筑能力，搭建组织架构的能力，洞察客户需求变化的能力，你能不能横向地和产品、HR、研发、市场去沟通获取资源。