中国房地产行业两大标杆企业—万科与金地集团—呈现截然不同的命运走向：金地虽逼近违约边缘，大股东虽然增强了自己的话语权，但未全面改组管理层；万科尚未实质性违约，却遭大股东深铁全面接管，郁亮、祝九胜等核心高管集体“退场”，中高层全面“清洗”。

这一反差背后，反映出两类房企治理结构、股东性质及管理层责任的深刻差异。

金地困境

股权分散下的“信任惯性”与妥协逻辑

金地集团自2023年起陷入流动性危机，2024年三季度亏损34亿元，PD值（违约概率）显著攀升，但大股东生命人寿、福田国资等始终未对管理层“动刀”。其核心原因在于：

股权分散下的治理惯性：金地股权结构长期分散，险资股东生命人寿与原大股东福田国资形成制衡，管理层实际掌控公司运营。即使险资入驻后，双方通过“磨合期”达成战略默契，未强行干预专业团队决策。

管理层“护城河”效应：金地高管团队稳定，核心员工跟投机制强化内部凝聚力，股东与管理层在战略执行上形成利益绑定，险资更倾向于“搭便车”而非接管。

危机未触及国资底线：金地虽流动性承压，但尚未触发系统性风险，国资股东可能评估“市场化解”优于行政干预，避免重蹈“宝万之争”覆辙。

金地集团2024年面临巨额亏损（净亏损56亿至70亿元），主要因销售规模腰斩、毛利率骤降及资产减值计提。尽管其短期债务压力显著（一年内到期非流动负债387.6亿元），但第一大股东富德生命人寿（持股29.83%）长期以财务投资者自居，未实质性介入经营，直到2024年3月董事会换届才通过人事调整（徐家俊接任董事长），才派出一位总裁李荣辉，一位财务负责人，三位董事，掌握了话事权。

富德生命人寿自身深陷偿付能力信息披露停滞的困境，其作为险资更关注短期收益，而非企业长期战略。金地的债务危机是“慢性病”，富德生命人寿直到业绩崩塌、股价暴跌后才被动出手，本质是资本对风险的滞后反应，而非主动救市。

金地原董事长凌克在2023年10月“突然辞职”，虽官方称因身体原因，但背后是土储质量恶化（三四线城市占比高、权益比例低）、销售断崖式下滑（2024年1-8月签约金额同比下降56.25%）等业绩重压下的权斗结果。管理层虽通过暂停拿地、裁员降薪（2024年管理费用下降23.81%）等手段缩减成本，但未能扭转颓势，最终被迫交权。

万科

国资“先发制人”与管理层责任

万科2024年净利润亏损450亿元，但尚未违约。其大股东深铁显然是在深圳国资委指导下，在万科危机未进一步发酵前便大举进入，全面改组管理层，新任实权派均为国资背景，标志着职业经理人制度的终结。

野村证券指出，万科管理层重组被视为“行业流动性危机结束的信号”，政府需通过国资控股稳定市场信心，避免万科这一标杆企业爆雷引发系统性风险。野村证券对行业的判断可能过于乐观，因为行业流动性并未结束。

万科管理层全面改组，有着比金地更复杂的因素。

一方面，深铁持股27.18%，话语权集中，可快速推动战略调整（如资产处置、再融资），与金地分散的股权结构形成鲜明对比。

深铁作为深圳国资委旗下企业，需对万科450亿元巨亏承担连带责任。改组管理层是向市场传递“深圳国资兜底”信号，避免信用崩塌引发连锁反应。

万科原管理层推崇的“分布式管理”在行业下行期反而加剧资源内耗，深铁不得不以“遵义会议式”改组重建权威。

另一方面，以郁亮为代表的管理层对行业周期误判，长期低估调整深度与时长。

尽管万科曾以“财务稳健”著称，但近年来在行业剧变中暴露的三大致命失误，已难辞其咎。

其一是，对行业下行周期严重误判，错失收缩窗口期。

万科原管理层对房地产市场的调整深度与时长存在严重误判。虽然早在2018年就喊出“活下去”的口号，但2020年其宣称“房地产进入管理红利时代”，认为行业将进入“平稳增长期”，导致万科在现金流储备与资产结构上战略短视。

现金流储备不足：2020-2022年，万科经营性现金流净额从531.3亿元骤降至2022年的27.5亿元，但同期仍维持每年约300亿元的分红，消耗存量资金。

误判机会，土储结构失衡：2021年、2022年由于误判市场走势，以为是低潮下的投资机会，继续大举拿地。2021年万科新增土储中，三四线城市占比从2019年的28%升至45%（克而瑞数据），而2023年这些区域销售均价同比下跌12%，直接导致存货跌价计提从2021年的42亿元激增至2023年的189亿元（万科财报）。

误判政策松绑节奏：2022年央行“三支箭”出台后，万科未及时发债补血，反而在2023年行业融资成本上升期被迫发行利率6.2%的境外债，加重利息负担。

其二是，跟投机制失控与鹏金所风险敞口暴露。

万科原管理层力推的“事业合伙人跟投制度”与鹏金所融资平台，本为激发员工动力，却因风控缺位反噬现金流。

跟投机制沦为“债务陷阱” ：万科员工跟投机制设立几年，累积规模较大，但近几年跟投项目发生较大幅度亏损，引发员工内部维权。并形成另一种隐形债务。

鹏金所埋下隐形雷：鹏金所作为万科供应链融资平台，2024年三季度，其多款产品逾期，导致万科表外负债显性化，加剧信用评级下调压力。

其三是，多元化“摊大饼”拖累主业。

万科原管理层的多元化扩张，虽然后业有所收缩，但滞后的长尾效应已经来不及补救。

物流地产回报率低迷：万纬物流2023年营收同比增长15%，但净利率仅3.5%，不足普洛斯（6.8%）的一半，且重资产模式导致年资本开支超80亿元（万科年报）。

长租公寓巨亏：“泊寓”品牌2023年净亏损扩大至21.8亿元，出租率跌破75%，与龙湖冠寓（盈利3亿元）形成鲜明对比，成为现金流出血点（克而瑞测评）。

冰雪业务拖累：吉林松花湖等项目受消费降级冲击，2023年客单价下滑18%，资产减值计提9.4亿元（公司公告）。

从关键指标看，近两年的万科已背离“稳健”标签。

债务结构出现恶化迹象：2024年短期有息负债占比大幅上升，而现金短债比从2.4倍降至0.7倍（Wind数据）。

盈利能力崩塌：2023年毛利率跌破16%，较2019年的36.25%腰斩，净资产收益率（ROE）仅4.91%，创上市以来新低，2024年亏损450亿元更是触目惊心（万科财报）。

市场信心溃败：深铁全面介入改组前，港股万科企业和A股万科A的股价创下多年来的新低。2024年多次出现股债双杀局面。

很难断定，管理层的责任与行业系统性风险，哪个占比更高。但有一点，任何时候，房企掌舵者必须摒弃“经验主义”傲慢，正视周期力量，在安全与发展之间找到平衡。在行业和市场激烈变动的时代，过去的老经验不管用了，稍有不慎，离深渊便只有一步之遥。

当管理层自救无望，国资接管以止损，便是当然之选。

金地、万科之裂变，是地产青铜时代的几点启示：

股东博弈决定企业存亡。金地的险资股东缺乏“救市基因”，而万科的国资股东承担政治与社会责任，二者的干预逻辑本质是资本属性与政策诉求的分野。

万科原管理层未能跳出“规模崇拜”，而金地凌克团队受制于股东内耗，两者均折射出职业经理人制度在周期拐点的失灵。

金地、万科敲响的钟声，所有地产人都听到了。未来，房企生存依赖于“国资背书+管理层服从”，金地的挣扎与万科的接管预示着一个“权力上收、风险共担”的新模式。