陈信祥，中国软件行业协会项目管理专业委员会专家组组长，毕业于清华大学精密仪器系，1986年在美国宾州州立大学获得电机工程博士学位。曾任首都信息发展股份有限公司董事长。
作为我国最早一批IPMP A级获得者，陈信祥教授一直致力于项目管理领域的研究和实践，为众多大型龙头企业提供项目管理咨询，先后出版了众多项目管理领域学术著作。在担任中国软件行业协会项目管理专业委员会（以下简称“专委会”）专家组组长期间，陈教授将研究重点集中于数字化转型中项目管理的价值、企业领导力发展与项目管理的关系，以及项目管理如何促进企业战略经营等方向。随着数字技术的快速发展，现阶段，各行各业正面临转型升级的巨大挑战。而项目管理在企业数字化转型中发挥了怎样的作用？对企业绩效提升有何帮助？如何助力企业高质量发展？带着这些疑问，本刊编辑采访了陈信祥教授，期待从他的回答中找到问题的答案。
Q：请您结合多年来的从业经历，谈一谈早期项目管理和当前项目管理的不同点有哪些?
我在年轻的时候就受到华罗庚教授优选法与统筹法的影响，当时可谓人人皆知。这两种方法可以帮助工人和技术人员迅捷、有效地完成工作，提高工作效率。后来，钱学森教授提出来的系统工程论对于我国整个管理学界都起到了巨大的作用。项目管理最根本的理论基础就是系统工程论，而我们现在所采用的很多管理方法实际上就是基于华罗庚教授提出来的优选法与统筹法，它们是一脉相承的。
我从1998年开始到首都信息发展股份有限公司（以下简称“首信公司”）工作。当时首信公司承担了一系列北京市的信息化重点工程，目的是通过借助互联网的优势提高政府部门的工作效率，更好地为群众提供服务。就是从那个时候开始，我开始接触和了解项目管理。而此时国家外国专家局引入了PMP认证，对于我国项目管理发展起了非常大的促进作用。特别是在2007年，中国神舟六号载人飞船项目（重大项目类）荣获项目管理全球大会金奖，这是我国项目管理领域首次获得的国际项目管理大奖。这次获奖让我国项目管理从业人士受到了极大的鼓舞。我意识到在项目管理实践中，既要建立具有中国特色的项目管理体系，又要积极和国际接轨，学习国际先进的项目管理理论和方法。后来我们公司组织了一系列的项目管理专业培训，鼓励大家积极参与项目管理专业资质认证，取得了良好的效果。
关于早期项目管理与当前项目管理的区别，我觉得主要在于三个方面：
一是观念的转变。以前，我们通常用项目管理的“铁三角”：在保证质量的前提下，以正确处理时间、成本和范围的三重约束来衡量一个项目是否成功，而现在我们更多地考虑的是项目能够产生的生态价值、社会价值等，将项目作为一个系统工程，衡量项目的整体价值体系。举个例子，金沙江白鹤滩水电站工程荣获了2023年PMI(中国)年度项目大奖。这个项目不仅全面实现了水电站建设的多重高指标要求，还充分体现了项目管理的系统价值理念，在生态保护、安置移民、促进产业链各环节和地方经济发展、树立行业标杆等多方面产生了巨大的社会价值。
二是本土化的转变。以前，我们重视项目管理知识体系的运用，重点关注如何将管理流程化、制度化、标准化，通过建立与之配套的组织架构去实施项目管理。现在，我们要进一步讲好中国项目管理的故事，从引入、学习、实践到建立具有中国特色的项目管理体系。
三是融合创新。建设中国式项目管理体系需要通过长期的积累、实践、总结、提升。如果能够很好地吸取我们中华民族的优秀传统文化，将其融入项目管理，那么对于我国项目管理的发展会发挥巨大的推动作用。
最后，聚焦到软件的项目管理，现在比过去要更加的具体和精细，从通用的项目管理体系向具有行业特点的、更加精细的项目管理体系过渡；项目管理的手段也不一样了，新技术不断涌现，提供了新的手段，提升项目管理的能效；软件企业发展了，企业的规模、行业属性、提供服务的专业性等都在提升，不同类型的企业需要配套相适应的项目管理体系，不能生搬硬套，应体现专业特色。
Q：数字化转型是当前各行各业关注的热点，请您谈谈在数字化转型的过程中，项目管理和数字化有没有很好的结合点?怎样实现项目的效益和价值最大化?
这个问题其实也是这些年来我们专委会最关心的问题之一。因为现在的软件企业也好，其他企业也好，都面临数字化转型的挑战。首先，我觉得数字化转型或数字化给项目管理带来了新的挑战和机遇。所谓机遇，是指数字化给项目管理的发展提供了技术支撑。例如：对于施工现场而言，通过数据的收集、归纳和整理，实现了图表的可视化，提高了项目管理的效率。同时，数字化促进了项目管理的协同。过去，部门与部门之间的协同非常困难，通过数字化可以打通各部门的信息壁垒，通过建立数据共享平台，实现协同管理。所谓挑战，是指能否将数字化技术或人工智能很好地和项目管理结合起来。换言之，如何将人的作用和机器的作用很好地协调起来，进一步发挥人的作用。项目管理实际上是指通过项目把组织状态变革到我们所期望的更好的状态。
我个人觉得，项目管理实际上是为数字化转型打造了一个“航空母舰”，通过这个航母把数字化转型从此岸顺利载送到彼岸。举个例子，华为为什么能够成功？因为它有一整套具有自己特色的项目管理体系。在不同的业务板块，这套管理体系都能发挥积极作用。在前端探测到行业发展最敏感、最重要的方向时，这套项目管理体系能够迅速响应，提供支撑。而要建立这个体系，首先要建立系统观和价值观，提供战略层次的观念、方法和路径。很多互联网公司最重视的是制定战略和把战略分解落地，这就是项目管理的精髓。对于数字化转型而言，最重要的是分析战略、分析需求，通过项目、项目集或项目组合实现组织目标。
此外，是建立与项目管理体系相适应的组织架构。这个组织架构的变化其实是项目管理非常关键的一个环节，因为数字化转型不仅要有负责数字化转型的战略和战略分解结构，而且要建立适应数字化转型要求的组织架构。过去，企业组织通常按业务部门划分，缺乏适应数字化这种新的生产要素的组织架构。而进行组织架构的变革，必须有壮士断臂的决心，否则很难成功。
最后，我觉得要加强项目管理人才培养。做过项目管理的人，特别是做过大型复杂项目管理的人，综合质素非常高，是企业宝贵的人才资源。因此，项目管理专业人才培养也是企业数字化转型的重要保障。
Q：作为专委会专家组组长，请您介绍一下目前软件行业项目管理实践的进展、取得的成果以及后续发展方向。
从专委会的角度来说，目前所做的工作主要在于以下四个方面：
一是推出了软件与信息技术服务企业项目管理能力评估（CPMM）。CPMM是中国软件行业协会为推动软件产业的高质量发展，以项目管理为抓手，汇集各方资源，精心打造的一款组织级别项目管理能力评估产品。在VUCA时代，面对市场的易变性、不确定性、复杂性和模糊性，软件企业迫切需要提高项目交付价值能力。而这款产品的推出，就是为了提高软件企业的项目交付价值能力。
二是推出了软件项目管理专业人士能力评价（SPMP）。这是中国软件行业协会依据《软件项目管理专业人士能力评价指南》打造的一款软件项目管理从业人员能力评价服务产品。目前，项目管理专业人士认证主要包括IPMP、PMP等，而SPMP是软件行业专业人士认证的标准，目的是推动软件行业优秀人才培养。与其他认证标准不同的是，SPMP认证将软件管理要求、软件工程能力和项目管理能力相结合，具有软件行业特点和优势。从专委会的角度来看，帮助软件企业培养专业人才这个方向是正确的，是必须要坚持的。
目前，项目管理的发展进入了新的阶段，最重要的特点就是交付价值，为社会、为企业、为客户提供新的、更高的价值。因此，这两款产品也会随着项目管理的发展进程不断进行优化和完善。
三是筹备制定软件项目管理数字化平台测评规范。在各行各业数字化转型的背景下，必须建立打通整个数据体系的管理平台。从百度、阿里巴巴、腾讯这些优秀的互联网公司可以看出，它们都有一个十分强大的数据管理平台，而且都是量身打造、适应公司自身特点需求的。可是，对于中小型互联网企业而言，打造一个系统的数据管理平台十分困难。为了帮助他们实现数字化转型，我们可以为他们定制化构建平台体系。我们专委会希望可以提供这样的数字化平台建设标准，为企业数字化转型提供参考、指南或建设性的意见。这也是我们所倡导的软件项目管理的标准化，而标准化对于促进行业高质量发展具有重大意义。
四是帮助企业培养专业人才。人才培养是一个持续的过程。一方面，要开展精准的专业类培训，培养软件企业数字化转型需要的人才；另一方面，要开展领导层面的培训，让企业一把手树立项目管理的意识，了解项目管理的价值，以推动项目管理的顺利实施。
通过与陈博士的交流，让我们对数字化项目管理有了新的认识。对于软件企业而言，要想实现数字化转型，必须将战略分析、战术分解、组织架构、管理方法作为一个系统的整体进行考虑。一方面，数字化为项目管理带来了新的技术和方法；另一方面，项目管理的发展促使数字化技术的更新迭代。两者可以说是相辅相成的关系，只有掌握了项目管理内在的发展规律，才能保证数字化转型的成功。
