数智化时代的渠道生态，需要一种更高的视角。

在传统IT时代，产品是业务最主要的承载对象，服务仅是围绕用户需求与产品连接产生的衍生品。为了让产品触及更多用户，就有了渠道伙伴的概念。

进入数智化时代以后，用户层面的需求发生了巨大的变化，随着数字化转型进入深水区，需求的多元化催生了多元的服务。用户与渠道伙伴的关系不再单纯围绕产品，而是聚焦于用户体验和服务，这就势必会衍生新的生态系统，一些我们熟悉的渠道类型和定义，也将发生偏移。

但每一次渠道生态的重建，都会伴随着“阵痛”，从那些熟悉的游戏规则中抽离，总会引发渠道伙伴体系的震荡，而这一切似乎都距离中科曙光很远。

客观地说，过去的曙光是以直销见长的公司，源自渠道的业务占比并不够高，而这恰好给了曙光足够的思考时间，重新定位更适合当下这个时代的渠道生态，并打造一个独属曙光渠道生态的浪漫主义。

有种观点认为，二流企业做产品，一流企业做平台，世界级企业做生态。在新的产业格局下，企业进化的新路径其实只有两条：要么成为一家生态型的企业，要么成为生态当中的一份子。

每一家企业诞生的使命不同，所以成长的路径也不一样。中科曙光集团渠道及战略合作部总经理刘卓洋坦言，“过去曙光更多专注于数字化的头部市场，渠道生态是相对比较弱化的，但随着战略目标的调整，我们到了渠道升级的关键期。”

渠道生态有个不变的真理是：支撑强生态的，必然是强平台。能够支撑曙光渠道战略的升级的，只能是曙光自身的能力升级和市场地位的跃迁。

一方面，曙光自身市场化能力的提升，同时伴随着规模的扩大和业务的多元化，需要更多的伙伴参与其中；另一方面，曙光市场目标的升级，本质上也等于带给了伙伴更好的生存环境和发展机遇。

众所周知，传统渠道模式存在很多潜规则和管理漏洞，甚至有点积重难返的味道，但因为其对厂商销售业绩的价值依然存在，故此长期处在一种模糊地带，这其实并不利于渠道生态的健康成长。

以传统分销模式为例，作为分销的功能已经越来越低，过去更多是讲覆盖，体现的是交易价值。如今随着厂商的覆盖越来越下沉，留给传统分销交易的空间已然所剩无几。“尽管，曙光的劣势是过去业务板块中的渠道部分过于靠后，但我们的优势是没有原来的体系包袱，这让曙光有能力重新设计更为健康的渠道体系。”刘卓洋说。

和传统渠道层级森严的管理逻辑不同，曙光重新定义的渠道体系，由分销渠道、客户服务商和城市合伙人组成。这看似完全不搭的渠道伙伴类型背后，蕴藏了曙光哪些有价值的思考？

对于三种渠道伙伴的构建，可以简单总结为：取其精华，去其糟粕。

仍以分销为例，传统分销的优势在于强覆盖，特别是短周期的统一化和有组织的合作行为，在特定销售环节，能表现出较强的爆发力。但缺点在于，分销的层级和返点结构时常形成价格倒挂，带给市场更多混乱。

刘卓洋表示，“我们希望在保持分销类型业务可短时爆发和统一化运作的功能作用，同时又摒弃传统分销业务中高价倒挂及与项目需求割裂的顽疾，对此我们将定义更有直接竞争力的分销价格来和市场需求靠拢。”

基于此，曙光并不会设立全国性大分销平台，而是会依照区域和产品线两条主线，来划分区域分销商，“我们更希望是在当地有公司主体，有服务能力的伙伴，但并不排除大分销商的区域分公司等以符合规则的形式合作。”刘卓洋说。而初步规划的区域分销商队伍，预计要达到200家。

客户服务商，顾名思义，即可以在当地有服务直接客户的能力，或者在具体行业有自己可以影响的客户群体，比如一些区域性的ISV都可以纳入客户服务商的范畴。换句话说，客户服务商就是以最终客户服务为经营核心的伙伴，而作为曙光的客户服务商，是可以向原厂直接下单的。

当然，这种类型的服务商很大程度上已经与多个品牌的厂家进行合作，但曙光给出的诚意是“打开门做生意，不做任务捆绑”，同时曙光给予的市场空间更大。“我们承诺只要是曙光没有‘指名’的企业，所有下单都算是渠道伙伴的业绩。”刘卓洋说。

据我了解，曙光“指名”的行业头部客户群的总量并不高，这代表着市场上几乎超过90%的企业客户，都等待着客户服务商去打开。

最后是城市合伙人，这是指在曙光覆盖较弱的城市，会选择寻找当地的合作伙伴一起搭建新的体系。这里的关键有两点：一个城市只选择唯一性的城市合作人，同时合伙人不区分产品线可代理曙光的全线产品，也就相当于曙光在某个城市的全面服务“代理人”。

曙光会开放合作城市的列表，并更关注城市合伙人在当地的落地能力，这个吸引力不可谓不大，对于未来业务成长有企图心的地方性公司，这是一次绝佳的提升行业影响力的机会。

从曙光对三类渠道伙伴的定位，也不难看出曙光的“特立独行”，更为宽松的合作模式，更大的成长空间，并拒绝复杂的渠道玩法，一切以客户服务为核心，曙光渠道生态的“浪漫主义”就是这么直白和真切。

马克斯维尔在《共赢》中写到，共赢就是忘掉自己的利益，全心全意地帮助伙伴成功。但其实，渠道在IT世界存在几十年，并没有哪一家企业真正做到了共赢。

作为渠道生态的“新军”，曙光的浪漫也在于要打破这些所谓潜规则，真正走到渠道伙伴的“身后”，让渠道伙伴主导业务，并让伙伴站到舞台的中央。

刘卓洋提到了曙光渠道管理上的一个全新的“name模式”：将每个区域的客户，做成一个公开的“池子”，首先将海量的客户开放给渠道伙伴去经营。

其次，如何把市场机会做到与渠道伙伴共享？曙光的做法是，真正的把渠道当作客户，让渠道经理与渠道伙伴之间形成明确的匹配服务机制。这里的重点是，渠道伙伴可以指定渠道经理或是解除匹配关系，这是一个单向选择，所有的权利完全赋予了渠道伙伴，实现了倒逼渠道经理做好伙伴的服务工作。

同时，为了保证伙伴服务的质量，每个渠道经理的名下最多可以匹配20家渠道伙伴，但并不区分是哪种伙伴类型。

第三，渠道管理上严格规定了客户服务以渠道伙伴为中心，既不允许渠道经理跳过渠道去向客户直接报价，也不允许渠道经理直接跳过渠道去拜访客户，且每名渠道经理的最终业绩，必须是其服务的渠道伙伴的分销提货或是项目订单，将渠道经理的业绩与伙伴的权益进行严格的绑定。

“我们树立了一个标尺，就是：宁可有短期的业绩损失，也不去抢渠道的客户。”刘卓洋说。

事实上，从渠道伙伴的角度，曙光的产品布局和产品能力和业界的其他厂商相比是存在差异化的，因此一定程度上存在一些互补关系，这可以作为渠道自身业务发展的增量。

而存量型的渠道伙伴，其实可以去思考一个问题：同质化的产品合作，到底要比什么？实际上，在市场上几乎不存在信息差，竞争已然红海化的当下，还有什么比空间更重要的呢？

我们常说，生态不是一场圈地之战，也不是单兵作战，而是一场赋能之战，是正道之战。特别是当下复杂的市场环境，更多样性的行业需求，以及更激烈的市场竞争，都在倒逼产业当中的每一分子，走向更高质量的发展。

“而曙光作为一个开放性的厂商，我们希望当渠道生存空间不够良性的时候，做一个有的放矢的合作，来支持伙伴的发展，并希望更多伙伴加入曙光，借助曙光提供的市场空间，进一步达成自身的发展。”刘卓洋说。