竞争至此，瑞幸已然领先

7月18日，在中关村购物中心的一隅，瑞幸咖啡第20000家门店“北京中关村·在握旗舰店”盛大开业。去年的6月5日，“幸运在握”这个全新的品牌主张伴随着第10000家门店在厦门的落成而面世，在那时，第20000家门店应该就已经牢牢被瑞幸握在手里，只是没想到时间刚过去一年。

去年底我在厦门出差时，去过瑞幸咖啡的厦门中山路旗舰店，对第一万家门店的兴奋感还停留在店员自豪的表情里，他们会介绍这家门店是瑞幸咖啡的第10000家门店，并推荐我选择他们门店限定的咖啡饮品。那种感觉是很久没体会到的来自员工的“成就感”。

第20000家门店同样会让人兴奋，也让更多人震惊于瑞幸的发展速度，当然对于我来说，这是我去年就在文章中预言的速度。我相信，大家的兴奋阈值都已经有所拔高。

就在20000家门店开业的月底，7月30日，瑞幸咖啡发布了自己2024年第二季度的财报。财报显示，瑞幸咖啡二季度实现总净收入84.03亿元，同比增长35.5%；二季度月均交易客户数为6969万，同比增长61.8%；报告期末的门店总数为19961，这三个数据都达到了历史新高。且在利润表现上也实现了常态化增长，美国会计准则（GAAP）下二季度营业利润为10.51亿元，营业利润率为12.5%。

过去三年，瑞幸每个季度的财报都能给人带来惊喜，那种对是否“昙花一现”的担心已不复存在。随着瑞幸走向正轨后，国内咖啡市场仿佛掀起了一场不明说的“瑞幸阻击战”，不同定位、不同价位、不同区域、不同背景的咖啡品牌跃入战场，誓要从瑞幸身上分一杯羹。

随着星巴克暗戳戳地加入低价竞争、库迪开店速度减缓补贴力度降低，仿佛第一阶段的战事已定，瑞幸已然站在头部，且领先优势会越来越大。

接下来的咖啡竞争将会持续，但方向会发生变化。

精细化竞争，瑞幸早已布局

如果说第一阶段的战事是草莽时代的混战，那第二阶段的竞争则朝向更精细化的竞争方向发展。

第一阶段混战的特征是“低价”、“开店”，低价吸引来更多消费者，开店争取更多点位。但到了二季度我们发现，瑞幸的月均交易客户数达到历史新高的6969万，门店也已经突破了20000家。

这场面对瑞幸的绞杀仿佛并未成功，瑞幸依然交出漂亮的成绩单，反而战局内的各方都有自己的苦恼。

大家开始思考：低价吸引来的客户没了低价怎么又跑回了瑞幸的怀抱？门店越开越多后供应链能力是否跟不上？已经很努力的在创新产品但消费者仿佛并不买单？我们还沉浸在9.9竞争之中，瑞幸怎么已经开始联合北大医学探索咖啡健康研究、开始积极实践可持续发展、开始不断建厂全球寻豆了。

这竞争完全不在一个层次上呀。

当大家开始回过神来时，发现在这些领域里，瑞幸领先的不止一点点。

首先，在供应链端。在今年5月底，位于昆山的瑞幸咖啡江苏烘焙基地建成，成为国内已投产单体产能最大的烘焙基地，年产3万吨咖啡豆，占据国内约20%的咖啡豆烘焙产能，而早先投产的福建烘焙基地与新基地形成了布局上的完善，在产能提升的同时也大大提升了瑞幸供应链分配的灵活性、降低了供应链成本。

瑞幸一直把为客户提供高品质咖啡饮品作为目标，去年发起了在全球主要咖啡豆产地的“全球寻豆计划”，力求将全球最高品质的咖啡豆呈现在消费者面前。在刚刚过去的6月份，瑞幸又与巴西出口投资促进局代表签署《合作备忘录》，根据相关约定，计划在未来两年向巴西相关咖啡产区，采购总量约12万吨的咖啡豆。

其次，在产品创新上。瑞幸今年上半年推出了52款新品，其中第二季度30款。这其中，褚橙拿铁、小白梨拿铁等水果+奶咖的组合深的消费者喜爱，小白梨拿铁上市首周销量突破724万杯。除了奶咖外，轻咖柠檬茶是瑞幸产品创新迈出的又一大步，上市一周也收获了508万杯的成绩。

这些产品的推出，不仅看出了瑞幸的产品创新能力，也看出了瑞幸积极拓展新场景的尝试，目前看这些尝试是成功的。

最后，在品牌和营销上，今年上半年，瑞幸与泡泡玛特、舞剧红楼梦、芝麻街、大话西游、玫瑰的故事等多个知名IP联名，收获了消费者多轮的追捧。有人觉得这是瑞幸独特的眼光选择的优质的IP，但我更愿意相信这是因为瑞幸自身足够的品牌价值才吸引了更优质的IP与之联名。

其实大家一直对IP联名有误解，IP联名的双方从来都是“门当户对”，与其说这些IP带火了瑞幸，不如说是彼此成就、各取所需。

持续建设，初显壁垒

这些基础能力是瑞幸一直在做的，并形成了初步的壁垒，而它们也成为瑞幸在咖啡竞争2.0阶段持续领先的基础。

这个竞争阶段的现实是：当你想要精细化耕耘的时候，你会发现前面总立着一个强大的瑞幸。

精细化竞争的第一大特征就是“供应链竞争”，咖啡供应链是相对集中的，尤其是国际大宗咖啡供应商屈指可数。瑞幸依靠国内最多的门店、最多的用户、最多的销售，在与大多数咖啡品牌的供应链竞争中起码有两个优势：规模优势和先发优势。

相对于瑞幸稳定的大规模采购，供应商们没道理去倾斜另外一个新品牌，这是竞争的基本道理。而先发优势则更明显，瑞幸与全球主要咖啡豆产区都签订了采购合同，而且在国内建立了完善的咖啡豆处理、烘焙网络。

更重要的是，对供应链的建设是一件长期且巨大的投入，这不是一件从0开始迅速建成的事情。

精细化竞争的第二大特征则是“产品研发”，我一直觉得产品研发不仅仅是“品测”出来的，它应该是基于消费者偏好调研后得出的大致方向上进行研发的。

如何得出这些大数据：你是不是需要有足够的消费者样本、你是否需要有完善的数字化运营体系和会员运营体系、你是否需要有足够久时间区间的信息收集与分析？

如果没有这些支撑，你会发现，你的新品永远只存在于内部自嗨阶段，得不到消费者的追捧，或者总依靠“博概率”去研发是不高效的。

这时候你会发现，瑞幸咖啡的20000家甚至未来更多的门店就是国内最全最完善的消费者偏好收集中心，不仅是门店多，瑞幸在今年5月份在新疆西藏等省份开店，完成了中国内陆省份的全覆盖。

其实，我认为精细化竞争最重要的还是品牌势能的竞争。

瑞幸不断的品牌投入、年轻化的品牌营销不断俘获年轻消费者，而这群年轻消费者则是未来咖啡消费的主力。虽然我们不得不承认，当下的消费趋于理性，低价对消费者存在更强的吸引力，但低价竞争不会一直存在，当价格回归合理范围后，消费者又会拥抱自己更“喜爱”的品牌、更懂自己的品牌。

未到顶峰，已成孤峰

如果我是瑞幸的管理者，我是不屑于参与这些竞争的，事实上，据我观察，瑞幸也确实对目前的市场竞争不感兴趣。

瑞幸完全可以按照目前的节奏走下去，开更多的店、建更完善的供应链、研发更多消费者真正喜爱的新品、推出更多年轻消费者喜爱的营销事件，而他与竞争的差距会越拉越大。

低价竞争的会发现，靠低价可以吸引消费者但留不住消费者，且低价根本无法维持；

品牌溢价竞争的会发现，消费祛媚首先排除掉的就是自己，消费者更喜欢懂自己的品牌；

想要通过供应链竞争的会发现，瑞幸的供应链更完善，成本更低，链路更长；

想要靠博爆品竞争的会发现，瑞幸的爆品上新速度更快，单一爆品的吸引力很低且丧失很快。

最后的最后，他们培养好的咖啡需求，会因为竞争不力释放出来，而到那时瑞幸会成为“接盘者”，这才是最高级的竞争：我不需要“杀死”谁，我做好我自己，最后接下你们的地盘。

现在的瑞幸远未到自己发展的顶峰，但已经坐稳了国内第一咖啡品牌的位置，而面对当下的竞争，瑞幸其实是以一览众山小的姿态，做好自己。

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编辑：Chuck、刘白总编：沈帅波