兰湘子5年开出300多家店，一跃成为湘菜之王，是近两年餐饮业的一个现象级品牌。它的企业文化、经营理念、造节营销等，被业内外关注和研究，被许多同行模仿和借鉴。它也通过自身的迅速崛起，带动了整个湘菜品类的快速发展。
兰湘子的阶段性目标是未来三年开到1000家店，成为中式正餐的头牌。这个目标比较宏伟，不过它的扩张却又定力十足。在一些知名品牌纷纷开放加盟的今天，它坚持直营；在餐饮出海热浪袭来时，它坚持先做好国内市场，开到千店再说。
这是一个值得深入探究的品牌。在它的几家门店，餐宝典和店面管理层有过较为细致的沟通，现场感受了兰湘子一线员工的行事风格与工作状态；在它的公司总部，餐宝典也和多位员工打过交道。正所谓“物以类聚，人以群分”，真诚、务实、敏捷，奉行“没有最好，只有更好”，兰湘子能取得骄人的成绩，不是没有道理的。
近日，餐宝典在兰湘子总部对其联合创始人陈波作了一次专访，详细聊了聊兰湘子的核心优势、干饭节、遇到的挑战和对行业的贡献等，他也分享了对湘菜的现状与未来趋势的一些看法。以下是访谈实录：
Q：餐宝典，A：陈波
1 未来三年开到1000家Q：兰湘子目前330多家店，到今年年底能有多少家？
A：现在确定的数字是年底能到380，主要分布在华中和华北，其中北京按规划是到20家。
Q：未来预计能开多少家？
A：我们有个阶段性的目标，希望在未来三年达到1000家。目前在中式正餐领域还没有超千家的品牌，我们希望能成为整个中式正餐领域的头部品牌。其实按照现在全国购物中心还没有进入的体量来讲，一两千家店是没有问题的。我们现在湖北、浙江、江苏、陕西在下沉，河南在逐步下沉，其他的区域都还没有完全下沉，所以还是有很多机会。
Q：现在餐饮出海很热，兰湘子考虑过出海吗？
A：可能三年之后吧。我们在战略上还是比较冷静的，还是要先完成第一个阶段的目标，就是达到1000家再说。你看我们去一个城市或者一个省，你就要带一个团队过去，对吧？出国意味着重新创业，它一定需要一个更强的团队过去。那如果有一个这样更强的团队，我们就应该放在去打华南市场，而不是说出海，也就是“攘外必先安内”。
Q：这个过程有可能会加速吧？
A：对，也有可能会在三年之内。
2 为顾客提供超预期的用餐体验Q：作为这两年餐饮行业的一匹黑马，您认为兰湘子做对了什么？
A：在我们做之前，其实商场也有一些小的区域品牌在做湘菜，但是他可能就是在单个城市去做，而且也都是400到600平方，带包间。像我们就做了一些差异化，面积在200方左右，不设包间，不卖酒也不卖凉菜，然后人均消费比快餐高一点点。
用快餐的效率去做正餐，这是一个创新，也是基于对顾客底层需求的思考。就是我中午两个小时的用餐时间，不想点外卖，想找个舒适的环境用一个小时用完一餐，然后还可以休息。没有人发现顾客有这样的需求，没有人洞察到；但是我们洞察到了，提供了解决方案，所以就兴起了。
Q：兰湘子的核心优势有哪些？
A：我们认为，是给顾客提供了既好吃下饭又性价比高的一个工作餐，帮顾客解决了效率问题，这是从顾客层面来讲。
那从企业经营的角度来讲，怎么样实现这一点？我觉得就是过去几年我们一直在运营上做了很多的精细化，比如说我们围绕着“上菜快，吃得爽”，就如何让顾客觉得更快、更爽这两件事情去做了很多的延展和提升。
比如说在快的维度上，我们从产品结构、动线和整个的运营模型上持续地在做优化。像我们就做了一个“25分钟菜上齐”的承诺，不断去说，坚持去做，在顾客心智上其实是形成了一定的影响和效果的。
在爽的维度上，我们也做了很多细节，比如说不好吃随时可以退；比如说你点一碗米饭，没吃饱，然后点第二碗，怕吃不完，那就可以只加半碗；还有纸巾和打包盒免费，点餐后超过25分钟赠菜，等等。就是让顾客在整个用餐的全链条有一个好的体验，而不光是说你觉得好吃就可以。
我们就是用快餐的效率，去给消费者提供正餐的体验，这其实是一种审美。翻译成我们内部语言就是，兰湘子是能够为顾客提供超预期的用餐体验的那种餐厅。什么是超预期？就是你只掏50块钱来消费，但是感受到了80块钱的消费体验。
Q：赠菜的情况多吗？
A：我们去年一年大概送出去500万（元），超时就要送。
Q：那也就是说随着门店增多，还会上升？
A：对，是的。在这个方面我们是没有做管控的，就是以顾客满意为准，在内部也没有说送了之后要怎么去处理，都没有。
3 为顾客打造专属活动Q：为什么会做“干饭节”？
A：主要是想为顾客打造一些专属活动。兰湘子的顾客以25—35岁的白领居多，他们（外出就餐）的底层需求是既要下饭又要好吃还要高性价比，这样的一个刚需。既然是这样，那我们就去给他打造“干饭”的概念，配套出来的就是“干饭节”。
通过干饭节这样的落地活动，让他更快速、更深入地去了解兰湘子这个菜是如何下饭、如何具有性价比，让知道的顾客加深印象，同时让不知道的顾客通过这个活动去了解。
Q：现在又有“新米节”？
A：“新米节”也是为“干饭节”去做的配套，本身的逻辑还是干饭。就是我告诉你这是一碗好米，你可以选择去兰湘子的餐厅去吃，也可以买回去在家里吃。这个米在门店和线上商城都可以买到。
Q：“干饭节”办了两届，效果怎样？
A：我们用什么来衡量效果？第一个是话题的热度，第二个是线下参与人数。不会说要通过这个节去帮助门店提升多少业绩，更多的是看门店所在的商圈有多少人去参与这个活动，多少人走进干饭节的现场去互动。
Q：“干饭节”一般筹备需要多久？
A：两个月。我们明年如果4月份做的话，可能从2月份就开始启动，确定方案，然后3月份预热，4月份开始做。每一次做也都在迭代，明年我们会让它的热度更高更持续，每年一个新意。
4 实现校企合作的三方共赢Q：兰湘子在发展过程中，会存在什么挑战？
A：主要有三点，第一个就是人才的规模化复制；第二个是产品标准的还原，这方面店越多难度越大；第三个是单店盈利模型的适配，就是从一线开始，到四线甚至于五线城市，面对不同的消费水平和用户喜好，你的盈利模型和产品如何去适配的问题。
Q：在人才这一块，兰湘子有什么解决办法？
A：我们现在是做了很多校企联合的定向训练班，比如厨师，我们跟新东方（烹饪学校）做了校企共建班，跟很多旅游学院去做一些管培生的定向输出和培训计划，再就是由自己的商学院提前去储备人才。
Q：校企合作这方面有些什么经验可以分享吗？
A：经验谈不上，就说我们怎么做的吧。比如我们跟新东方合作，是把兰湘子的厨房1:1建到学校，然后从产品的结构、文化、标准、流程去全面地跟学生做培训。这就意味着一个新东方的学员，在他最后一年要毕业的时候，或者他刚入学的时候，他学的就是咱们的产品标准和文化。
我觉得这是很重要的一个点。就是说他不光是在学校学炒菜，同时还了解到有一个叫兰湘子的品牌，他们是怎么做的，他的企业文化、顾客理念和发展规划是什么，未来我去了会有怎样的发展。兰湘子是从文化到标准到技术全维度地去教，相当于我完全是把你当做我的一个新员工来培训。
Q：这种模式成本不低吧？
A：在我们可接受范围内。其实这也是个三方共赢的事：学校的就业率有保证，学生的就业能落实，我们企业的用人能解决。
Q：你们是怎么想到要这么做的？
A：这是一个自然产生的想法，就是大家觉得招不到人，人不够用，那我们为什么不跟烹饪学校去合作呢？就开始做。一开始可能是你给我输出学生，输出了之后发现这不是我想要的，已经进来的也会流失，那怎么办？那我直接去学校帮你培训，帮你讲课。最后发现又不行，你这些设备不符合我的要求，那我就在你这里建一个我的厨房。这一系列都是自然生长出来的，就是不断去做、去思考、去复盘，然后不断地去迭代，最后演变成现在这个模式。
Q：门店对服务员的年龄有要求吗？
A：没有什么要求，因为现在整个行业都招不到人，干服务行业的年轻人越来越少了。
Q：兼职呢？
A：兼职的模式我们还没有完全跑通，它在服务体验方面很难做到标准化，那兼职人员可能只能来做打扫卫生或者收台这样的一些工作。但其实这些工作也是需要技术的，比如说熟手员工他可能1分钟搞定收台，兼职可能就得3到5分钟。
Q：遇到高峰期怎么办？
A：我们现在对门店的要求是，你要按照节假日的用人需求去配置。如果你能够拆成周内是全职员工、周末用兼职，你能配到那最好；你要配不到，那就必须按节假日满配，你不能说因为成本高就按周内来，然后周末凑合，那不行。
5 带动全行业精细化管理Q：兰湘子对餐饮行业的贡献，您认为有哪些？
A：第一个，从品类维度来讲的话，我觉得在湘菜的这个高速发展阶段是做了贡献的，让更多的人进入湘菜这个赛道，也让全国更多消费者去认识和了解了这个品类。
第二个，我觉得是在营销层面。你看我们造节这个事，其实在餐饮行业去造节的不是特别多，真正把一个节持续做下去的就更少了。我觉得餐饮造节这块，我们是起了一个积极带头作用。
第三个，就是从社会责任来说，我们从2019年的1家店到现在300多家店，为社会创造了1万个就业岗位。同时我们持续在做公益，到现在已经做了将近20期的公益活动，主要做的是乡村教育，就是贫困地区、留守儿童的相关教育。我们会提供一些文具、书本，甚至于一些图书角的捐赠、操场的完善，等等。这一来是让那些孩子们感受到关怀；二来让他们在外面的父母放心，知道有这样一些社会群体去关注他；三来让企业内部的伙伴去感受到企业对社会的责任，让他在这个企业更有归属感，更愿意在这个企业去发展。
第四个，从精细化管理的角度来看，我觉得我们应该多多少少带动了整个行业的高效率的精细化管理。
Q：精细化管理具体指的是什么？
A：第一个，从人才发展的角度来讲，怎么去注重培养人才；第二个，从运营的精细化来讲，怎么样去注重顾客的体验；第三个，从产品的结构和效率来讲，如何去优化我们的效率。
我们在对外传播或者行业分享时经常会去讲这些事情，实际上也是在影响整个行业，起了一个带头和示范作用。
Q：效果怎么样？
A：效果它是分阶段的，比如说我们一开始的时候效果会很非常好，因为做的人特别少；当你去传播，去让更多人一起做的时候，它的效果就减弱了。但从未来的角度来讲，它肯定是持续去精进的。本质上我觉得企业到了一定的阶段，它就是组织效率的竞争。
6 湘菜未来一定是大众化的Q：湘菜这两年发展得很快，您觉得有哪些原因？
A：湘菜它本身下饭，有成瘾性，口味的包容度比较高，顾客对这个品类的认知和接受度是比较广泛的。在这个维度上，湘菜具有一定的广谱效应。
Q：这些特点好像川菜也都有？
A：那是因为川菜没有一个像兰湘子这样的品牌去带（笑）。另外湘菜还有一个最主要的点是什么呢？它的客单价整体是偏低的，更接近于大众消费者的需求。虽然湘菜里面也有人均一两百的高端品牌，但是大部分它还是人均100以内的。
Q：它的价格比较亲民。
A：是的。像现在吃一碗拉面可能都要三四十，但是我在兰湘子，50块钱就可以吃一顿正餐，这个对消费者来讲还是很值的。
Q：那湘菜目前有什么问题或者说痛点？
A：第一个是产品的同质化比较严重；第二个更严重的是价格内卷，这样一些不良竞争可能会把整个市场带得比较困难；第三个就是规模化之后标准的落地，像我们，如何保证全国300多家店的口碑是一致的，这就是问题。
Q：湘菜未来的发展趋势会是怎样？
A：湘菜这个赛道，我觉得未来它一定是大众化的，高端的湘菜品牌会越来越难。根据目前的经济形势和国家的政策来讲，通过相关渠道和平台的数据来看，川湘菜它本身主流的消费人群，就是人均40—60、60—80元。从今年整个平台的大数据来看，人均超过120元的湘菜品牌是持续在关店的，新增的几乎很少。然后集中爆发的，就基本上在40—60元这个赛道，就是我们这个赛道。
那种高端的川湘菜品牌，它可能就会有一定的稀缺性和独特性，不会大面积发展，也不会再长出特别大的品牌。
在消费者的心里面，他对各个菜系的代表菜和人均消费，其实是有一定认知的。如果你超越或者颠覆了他那个认知，大概也是没有市场的。
Q：在营销方面湘菜能够有什么突破？
A：营销它一直是个锦上添花的东西，我觉得更重要的一点还是基于自己品牌的客群，怎么样给顾客提供更好的体验，然后说到做到。我觉得，好的营销就是你说的真正都给顾客做到了。
另外现在大家更愿意线上化，但是也要去照顾到那一部分不能或不愿意线上化的顾客的体验，这个非常重要。营销就应该在现场。
7 同质化的解决办法Q：刚刚说到产品同质化，这个问题有什么办法解决吗？
A：我觉得是需要去找一些特色和差异化的点，大家在做的时候，可能90%的产品跟同行是一样的，但是一定要有10%的产品是有差异的，这是每个企业要去挖掘的点。
Q：这个难度不小。
A：可能大家更多地会聚焦在两方面，一个是那些经典产品有没有可能有新的口味，第二个就是你在整个出品形式或者食材上怎么创新。
其实解决同质化的问题，不是说要造一个新的东西出来，它一定是顾客已有认知的一个重新组合，比如说有个A产品和B产品，最后看A、B怎么组合，类似于这种这种差异化。
再有，我的理解，这个差异化它不是简简单单从产品那边去解决的。比如说兰湘子解决的差异化是什么？就是我不但好吃、性价比高，我还能够上菜快。
Q：那大家都跟你一样了怎么办？甚至还有人比你更便宜、更快，那怎么办？
A：对，这不光是我们，也是每个品牌都要去思考的。这个时候就要继续迭代，挖掘新的差异化。
Q：这是不是跟企业的品牌建设有关？
A：有很大关系，就是看从哪个维度去挖掘你自己的优势和特点。
Q：这个不断地去挖掘差异化的过程，会不会比较痛苦？
A：谈不上痛苦，就比较焦虑吧，因为你要在一个很广谱的消费赛道去找自己的差异性。举个简单例子，比如说一份辣椒炒肉，你怎么样去让消费者觉得你的辣椒炒肉不一样？是从背景还是从口味，还是从食材或者价格去说？再有，说出来后顾客是不是一定就认？这是一个长久的课题。
Q：压力大吗？
A：会比较大。比如说五年前人均50块钱左右的湘菜赛道，连锁化运营没有几个人做，但是现在大家都在做。并且不光是湘菜，川菜也做，粤菜也做，然后江西小炒、陕菜小炒、云南小炒等等各种小炒，大家都在做，也都是五六十的客单价。
因为大家发现兰湘子成功了，它就是踩着人均50这个赛道成功的，所以都去干，这个时候竞争就加剧了。那凭什么让顾客选择你？凭什么让顾客持续选择你？那你就要跳出这个圈子，去做些什么不一样的。
8 要重点关注和提升经营管理Q：最后一个问题，在当前这种环境下，兰湘子能够逆势增长，您有什么建议给餐饮同行？
A：我想说有三点：第一个是顺应市场变化。现在大家都在焦虑，动不动就感慨内卷啊、太难了啊，其实这些都解决不了问题。行业在变化，经济形势在变化，消费者的需求在变化，我们怎么顺应这个变化？面对这样一个变化，我们应该做什么来改变？
第二个是洞察顾客需求。在这个变化的过程中，你的消费群体发生了什么样的变化？他们需求发生了什么变化？他们对整个的用餐期待又发生了哪些迭代？这个是我们要去洞察的。
第三个是提升经营管理。在这样一个经济下行的情况下，各种成本又在增高，我们内部的管理如何去做精细化的优化、迭代？比如说成本，在不同的阶段、不同的规模，你在总成本领先这块要做不同的动作，看怎么样通过运营效率的提升去优化整个内部成本的结构，怎么样通过管理让你的毛利有一些提升的机会点。
未来三年，我觉得特别是第三点，是很多连锁企业要去关注和提升的重点。如果这个做不到的话，那一定会有一大批企业没法活下去。
