2024年刚开年，万科、绿城、华润置地等标杆房企就传出了组织调整的消息。

比如万科成立商业事业部，对旗下商业资源进行整合。而绿城、华润置地等则对区域进行了新一轮整合调整。

其实明源君此前就提到过，房企组织调整未来将成为行业常态，向组织要效益，向组织要战斗力会成为房企应对不确定市场的突破口。那这一轮组织调整，传递出哪些信号？

下面明源君来详细分析一下。

集团从放权到强管控

多元化业务加速整合

这几年，房企组织架构经历了几轮变革。之前集团总部调整的重点聚焦在职能部门的横向合并整合，精简架构，现在则更多关注管理模式的调整，管理体系的重新搭建，再者则是多元化业务的整合与调整。

一、集团从放权到集权

不同发展阶段，房企集团总部对一线的管控力度不同。

前一轮高速发展过程中，为了保持组织敏捷与灵活性，很多房企组织调整的明显特点是放权，总部定位为赋能者、支持者，更多决策权下放区域。比如某头部房企在快速扩张阶段，就曾经把投资权限下放到区域。

但随着房地产进入新周期，市场变幻莫测，容错率大大降低，为了把控风险，很多房企开启了集团强管控模式。

一方面，为了保证重大决策的风险管控，将更多权限收归集团。

比如某房企将区域投资、资金、采购等权限收归集团，对于一般项目的经营服务，则加大授权。他们认为，如果这几方面的权力不集中，企业很容易失控。

比如曾经有房企将资金管理权下放到区域，让区域自己借钱，但不知道区域借了多少钱。区域用的是集团信用，一旦区域还不出来钱就找集团拿，集团也还不了就暴雷了。

再比如投资拿地，很多城市公司或者区域为了业绩增长或者为了生存，可能会盲目抢高价地，最终项目做下来还亏本。

另一方面，面对市场萎缩后更加白热化的竞争，集团强管控有利于集中资源办大事，一盘棋建设，将资源投入到有产出的市场。

比如某房企以前一直将权限下放给代建公司，但去年开始，集团开始收回部分决策权，很多细则流程都要上报集团审核。这也透露出一个信号，该房企要从集团层面统筹轻资产业务，进一步扩大规模。

二、多元化业务加速整合

除了地产开发板块的组织调整，房企多元化业务的整合也在加速。从本轮调整来看，呈现2个比较明显的趋势，一是设立新部门，探索新业务；二是原有业务整合资源，以形成合力进一步做大。

比如万科上个月就宣布成立商业事业部，将万科地产7大区域的商业业务以及印力集团并入商业事业部管辖，集中力量办大事，避免各自为战、分散资源。

据透露，原南方区首孙嘉任商业事业部首席合伙人，联合印力董事长兼商业事业部首席顾问丁力、商业事业部核心合伙人王海武，组成了非常强大的商业高管团队。

随着住宅市场规模下降，很多房企都在探索新的业务，商业地产是很多房企看好的赛道，核心在于消费类基础设施REITs试点后商业地产迎来重要机遇。

除了万科，绿城在业务整合上也有大动作。比如将商管事业部资产管理职能划归综合产业办公室管理，同时，综合产业办公室与产融事业部合署办公。

将科技集团、生活集团合并，成立生活科技集团。原生活集团下属产城业务划归浙江区域管理；原生活集团下属商业运营业务划归商管事业部管理。

这样调整后，业务边界变得更加清晰，也更有利于形成合力，促进业务进一步发展。

投资进一步聚焦

区域合并成为常态

虽然房地产救市政策不断出台，但受宏观经济和居民收入等因素影响，房地产市场依旧非常低迷。基于此，很多房企战略都在收缩，投资也进一步聚焦，重点瞄准确定性的机会，倾向于将资源投入到能有确定性回报的市场。

一、管理成压缩，推行扁平化管理

这两年很多房企都开始对管理层级进行压缩，追求更扁平化的管理，核心是希望提高决策效率。随着

不少房企从原来“集团总部-二级集团-区域总部-城市公司”的四级管控或“集团总部-大区公司-城市公司”的三级管控模式，调整为“集团总部-城市公司”二级管控为主。

比如今年，某央企就提出，将大区定位从原有“大区做强”调整为“大区做精”，未来业务管理更接近总部-地区两级管控，地区公司直接向总部汇报。

二、区域持续上演大鱼吃小鱼

区域层面的组织调整仍然是业绩导向，业绩好的区域合并业绩差的区域，大鱼吃小鱼，也会考虑地理半径。

未来，区域分分合合，动态调整将是常态。一方面是为了优化资源，明晰区域公司管理边界。另一方面，通过引入赛马机制，定期洗牌，主要为了鼓励内部竞争，优胜劣汰。

积极引入外部人才

激活组织活力

不少地产人吐槽，房企年年调整组织架构，目的其实就是为了精简人数，人少了，但活没少，最后就变成了一个人干好几个人的活，工资还降了。

确实，业务收缩导向下，房企用人策略也发生了很大变化。从最近房企的人才引入动作也能看出几个走向。

首先，积极引进外部优秀人才，提升组织活力。

前段时间，大热的电视剧《繁花》里面就提到，想要三文鱼养得更好，就要在里面放几条鲶鱼，三文鱼为了活命会拼命游动，增强运动后反而会变得更肥。

其实也就是所谓的鲶鱼效应，目的是为了加强竞争，提升组织活力。比如万科上个月任命入职万科才3个月的周轶群为南方区域首席合伙人，引发了行业高度关注。要知道，以往万科区首任命一般是企业内部老员工。

此前，明源君也在《国央企大举挖角这类人才，啥情况》中提到，不少国央企都在频繁引入外部人才并授予重要岗位。

可以说，现有行业下，对于有能力的优秀人才，反而是冒头的好机会。

其次，营销、产品类等具有专长的人才受重用。

不知道大家发现没有，最近房企人才引进的大部分是营销和产品类人才。

比如前段时间，绿城中国就引入了原仁恒置地产品管理部总经理陈伟；原旭辉建管首席产品官孟广超，加盟华发，担任设计管理中心总助；上个月，越秀也官宣了新的集团营销总经理，原弘阳集团副总裁李亮。

一方面，当下改善需求成绝对主导，客户对产品的要求越来越苛刻，未来产品力将成为房企核心竞争力之一，通过引进优秀产品人才，能更高效地推动产品升级迭代。

从当下招揽人才的情况来看，像龙湖、旭辉、融创等房企，拥有完善的产品体系，改善产品也比较见长，其所培养的产品研发设计类人才也更有竞争优势，在房地产人才市场上也更受欢迎。

另一方面，当下项目销售去化是整个行业的痛点，能做出业绩的营销人才一定更受房企欢迎。

第三，团队精英化，一个人干几个人的活。

现在大家都在追求更高的效能，以前堆人头的打法已经过时了，未来一定是精英团队。

某地产50强要求进入平台公司的人，必须在专业能力和管理能力上达到一定水平，他们提倡234，即2个人拿3个人的薪酬干4个人的活。

未来这种情况会更加严重。

郁亮曾经表示，今天黑铁时代了，房地产很多用成本加成方式的收费模式都会被颠覆掉，我们过去的大手大脚、做二传手、假手于人，层层转包的方式一定不可行。

第四，追求全能人才，强绩效人才。

由于组织调整、人才优化等原因，房企内部的岗位数量在急剧减少，这也就意味着人才要更全面更精英。

比如有房企提出，新时期他们需要精英专家、复合型人才、变革型人才、运营型人才、新业务领军人才，未来将始终大力推崇干部年轻化、赛马不相马、培养复合型人才等人才制度。

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