©️深响原创 · 作者｜祖杨

健身行业正迎来新的分水岭。

一边，传统连锁健身房接连暴雷，面临倒闭危机；另一边，Keep成功上市，还有不少健身工作室拉高客单价、加快扩店步伐，健身生意又展现出更多的可能。

7月29日，乐刻官宣“百城万店”战略计划，并提出未来五年内，乐刻健身、私教工作室品牌FEELINGME、瑜伽品牌馆YOGAPOD小瑜荚、面向新兴市场闪电熊猫，组成品牌矩阵，进入100个城市、开到一万家门店。

计划一出，一石激起千层浪。“万店”是今年的流行词，目前已有不少易做标准化的小吃快餐、咖啡茶饮在向万店迈进，但其实健身行业是“卖服务”，变量更多。乐刻提出五年内做到万店，背后有哪些优势支撑？对健身行业又意味着什么？

乐刻“百城万店”发布会

乐刻成立于2015年，彼时是健身行业的“新物种”——放弃一次性赚得更高的年卡，选择以月付为核心，并取消推销制度；选址也违背常态，第一家门店开在了写字楼的十层，场馆面积仅有300平，还是24小时营业。但就是在这样的模式支撑下，乐刻现已在24个城市开出了超1200家门店，注册会员数突破800万人。

乐刻运动联合创始人&联席CEO夏东表示：八年开到一千多家门店，乐刻并不是个快公司，五年内做到一万家门店也不是张口就来，是结合行业发展现状给出的目标。他估算，目前杭州大概有2000家健身房，乐刻占到了200家，而中国的存量健身房在十万家左右，乐刻有机会占到10%；此外，国内健身渗透率大概在3%，美国大概在15%，随着国内居民对健康越来越看重，用户的需求会变得更加多元细分，乐刻健身、私教工作室、瑜伽等不同品类正能满足用户需求。

乐刻运动联合创始人&联席CEO夏东

雄心勃勃固然提气，但客观规律难以违背。不论是餐饮还是健身，门店扩张必须面临的一个命题是“标准化”。相比容易标准化的小吃快餐、咖啡茶饮，健身行业的“变量”更多。

夏东向「深响」坦言：“对所有的线下业态或者有连锁性质的业态来说，标准化是个非常重要的话题，尤其是服务业的标准化更难。”

乐刻做到“标准化”的万店，靠什么支撑？在夏东看来，乐刻不是单一的品牌连锁，本质想做一家产业互联网公司，线上用数据化搭建一张网，线下各门店之间形成网络效应。

具体来看，在线上，数字化会贯穿门店前期的选址加盟、教练培训；到经营环节，乐刻的产业中台又能推动用户端、教练端和商家端的匹配效率。而当所有的业务环节都变得在线化、所有的信息交易和线下履约的数据、反馈都会沉淀到数据体系中，并在未来得到复用。

健身房的大小、器材、装修其实相对容易实现标准化，难的是让全国各地的消费者在各地的健身房能得到标准的服务，“教练”作为服务的核心，直接影响着消费者体验的好坏，也是更难标准化的一个角色。

品牌扩张必然要解决教练服务的标准化。乐刻对此的解决思路是：教练会统一招募、管理，并进行培养，以面试标准化、匠心体系设计、内训系统、评价系统以及工具体系赋能，让教练的基础服务能力变得标准化，用户获得一致的、更好的健身体验；同时会以教练分和匠星体系来确定教练的薪资，优质的教练得到更高的收入。

“教练流动性大”是健身行业面临的普遍问题。对于平台合作的教练，乐刻也在推进职业化，以此延长他们的生命周期，夏东表示，乐刻为教练规划了6种职业成长路径，包括高收入、培训师、做管理、做课程研发、做网红和成为门店合伙人，让他们来成长。

“很多教练最终的归属是自己开店，但是过去自己开店失败率非常高，那么到我们平台上来开店，我们帮他选址、帮他做用户运营、帮他派店长做管理，这样的话他就能活下来。”目前，乐刻已有不少教练转型为门店合伙人。夏东透露，乐刻的加盟商中有三分之一是教练。

乐刻提供的经营服务，图源官网

在线下，乐刻的数据化主要应用于平台调度和门店日常经营。在平台的统一调度下，乐刻的教练可以跨店上课，为用户提供更多选择。门店端的营收盈亏、会员情况、会员特点也会被统一记录，总部和门店都能根据数据做出精确调整。

当健身门店连锁的标准化难题得到一一破解，乐刻的扩张也能随之提速。随着门店越开越多，乐刻在线下便会形成网络效应。

“家附近、公司附近，每隔一公里就有一家乐刻，这就在线下铺成了一张网。”夏东解释，过去线下门店是品牌效应，用户信任品牌就会去消费，现在乐刻是网络效应，而且教练跨店上课、用户可以跨店消费，这样的网络效应下，用户消费的次数会变多，留存率也就更高。

乐刻是健身行业需求增长和供给创新的缩影。

艾瑞咨询发布的报告中提到，近几年我国居民健康素养水平从2015年的10.3%增长到了2021年的25.4%，其健身需求也在增长，有半数以上的用户由于健身观念转变，提升了去健身房健身/上私教课的频次。而目前用户的健身需求愈发多元细分，女性健身房、瑜伽馆、拳道馆等专业细分馆越来越多，这也给健身房提供了新的扩张思路。

需求的增长是“万店”的沃土。以乐刻为代表的行业新模式，则对应着掘金沃土的新路径。

目前，行业内的健身经营模式大致可以分为三类，一类是传统连锁健身房，门店面积大、以年卡付费为主，这一类本身“笨重”，扩张难；一类是互联网健身平台，比如Keep；还有一类是“小而美”的线下健身房，主打24小时、按月或者按次付费，无推销经营。

在“小而美”的线下健身房中，乐刻、超级猩猩、光猪圈都是典型代表。GeoQ Data品牌数据显示，截至到今年初，超级猩猩覆盖八座城市，门店数为239家；乐刻的品牌扩店速度更快，也更接近于万店，2015年成立到现在，八年多时间门店数超1200家。

图源乐刻官网

在乐刻提出“百城万店”战略之后，其扩店的思路也有了新的转变。

夏东提到，乐刻的“百城万店”是指乐刻健身、私教工作室品牌FEELINGME、瑜伽品牌馆YOGAPOD小瑜荚以及闪电熊猫加起来的数量。其中闪电熊猫是最新成立的子品牌，面向下沉的新兴市场。

过去八年乐刻的城市选择标准，大多是以一二线为主，面向白领人群。而如今下沉市场是乐刻万店的关键点，也是难点。

为此，闪电熊猫一方面是采用城市合伙人制，把一座城市交给一个城市合伙人，让其根据自己的节奏去开店。“凡是瑞幸能去的城市，我觉得乐刻都能去，无非就是说那个地方是50个店还是20个店还是5个店的区别”，夏东说道。

另一方面，闪电熊猫面向下沉市场，但其对标的是乐刻精品健身馆，面积要大于乐刻健身馆。“在新兴市场，我们定位的消费群体是有钱有闲的人，他的整个可支配收入其实并不比一二线城市低。所以我们会从门店设计等方面给这样的消费者更好的体验。”乐刻运动创始人&CEO韩伟表示。

任何公司在发展过程中总会面临着快与慢、苦功夫和巧劲的博弈。过去八年，乐刻按照自己的步调开店、扩张，设立子品牌，如今又提出了万店的新目标。在夏东看来，乐刻不是一家快公司，活得久比走得快更重要。

而活得久，就是在各种博弈之间找到平衡点。

“只花巧劲的公司一定都会死掉，但只花苦功夫的公司如果不找到巧劲，那就说明战略上没有深入的思考，公司经营永远都是战略加战术、刹车加油门，根据情况随时来做出变化的一个过程。”夏东说道。

以下为「深响」整理后的部分访谈实录：

【关于百城万店战略规划】

深响：乐刻此时提出百城万店战略，背后有哪些思考？

乐刻：第一点，国内目前健身房大大小小算起来大概10万家左右，杭州大概有2000家，乐刻在杭州有200家，大概占了这个城市的10%，所以我们在想全国10万个存量，好像我们有机会占到10%；第二点，国内健身渗透率大概在3%，美国大概在15%，随着国内居民对健康越来越看重，对健身房的需求其实不断增加，这也意味着未来空间很大；第三点，我们看了过去八年有乐刻门店在的地方，周围用户健身渗透率提高了5倍左右，渗透率越做越做，其实原来我的半径要画一公里，我现在只要画500米，所以我可以越开越多。

这也就延展出来，乐刻要搭建不同的品牌矩阵，我们做乐刻健身、也做FEELINGME私教工作室、要做瑜伽，还有针对下沉市场的闪电熊猫，未来可能也会做篮球、羽毛球等等，用不同的产品矩阵去满足用户的不同的需求。

深响：“万店”在今年是个大热词，但在餐饮、茶饮领域更常见，健身好像是个更重的领域？

乐刻：对，我们跟自己定了两个商业命题。

第一个命题是，服务业能不能做出万店公司，现在是没有的。其实你看这几年中国出现了很多万店公司，瑞幸门店过万了，茶百道、星巴克在六七千，都是餐饮领域，我们也希望服务业能出现一个万店公司。第二个命题是希望线下能出现一个像线上这样有超大规模份额的公司。贝壳已经做到了，在二手房交易市场里面大概占20%多的市场份额，我们就算做了万店也只有10%-15%。这两个命题背后的载体就是百城万店。

深响：健身行业有各种经营模式，比如传统连锁的、专注团课的、各类专业馆还有线上平台，乐刻的差异化优势是什么？

乐刻：产品形态上，乐刻主打小型健身房，以月付为核心，用户是可以一个月一个月来买卡的，这和市面上动辄卖长期卡是有本质差别的，以用户价值为核心；从价格上，我们一直还是贴近平价，让用户觉得有性价比；在底层逻辑上，我们一直想做一个产业互联网公司，不只是零售连锁，借乐刻的数字化底座，能使得用户、教练和场地变得更有效率，用户体验更好、商业效率更高，这也是我们跟市面上传统连锁的一个本质差别。

乐刻不是个快公司，八年的时间走到了1000多家店的规模，我们就是觉得一个里程碑一个里程碑的走。2019年下半年提出做千店，大概花了两年多的时间做到了千店，那现在跨过千店已经有一年了，所以就想做万店。

深响：从零到千店，从千店到万店，不同发展阶段下乐刻关注的重点是什么？

乐刻：业务逻辑是一直没变的，始终围绕三方面：产业中台、品牌矩阵、合伙模式（俗称加盟）。

那在做千店之前我们可能更关注把“便捷”这个事情做通，一卡通用，用户能够跨店健身，这样来提升留存率和复购率。现在我们已经做到了千店的规模，很多城市的门店规模也比较大了，那当下更关注好教练，希望能把好教练这个事情做得更深入。

深响：万店意味着规模更大、数量更多，会产生分流的现象吗？

乐刻：其实不太会出现这样的情况。城市的店越多，用户量越大，单店用户也就越多。杭州、北京我们差不多有 200家店，过去这四年店铺数量和店铺会员不断增长。

但比如说杭州开了500家店，再加密会不会分流？这是有可能的，但我们现在还处于上升阶段；再一次是比如两家店紧挨着也可能会分流，那我们在选址上就尽可能避免这些问题。

【关于万店的具体执行】

深响：乐刻做百城万店，在城市的选择上有哪些考虑？一二线城市和下沉市场各有哪些机遇和挑战？

乐刻：我们基本上是这样的一个做法，每一年网络规划团队、开发团队、城市团队、包括老白（梁皓）的供应链团队，我们会针对GDP、社龄、常住人口把所有城市做一次排列，基于整个国家的经济以及健身房的规模、教练规模，做一个大概的整体的研究，然后来确定说好未来要进哪些城市。

过去二十几个城市都是用这样的方式去确定这些目标，之后再会有一个专业团队，大概在这个城市做1-2周的线下调研，确定城市与我们分析的数据相吻合，那我们就会进入这个城市，一旦我们决定进这个城市的时候，就会比较快地去完成整个布局。过去八年城市的选择基本都是这个打法。

今年我们针对下沉的新兴市场推出了子品牌闪电熊猫，首店在绍兴开始试运营。我们是这样想的，下沉市场可能渗透率比一二线城市低，但无非就是店量能开多少。所以我们在下沉市场会推城市合伙人，把城市交给一个加盟商让他根据自己的节奏去开，这样的话也能解决渗透率问题。

中国有近300个地级市，其中至少一半的地方我觉得肯定有健身需求，我原来问过苏宁开电器店能开到100多个地级市，或者我们可以看瑞幸，凡是瑞幸能去的城市，我觉得乐刻肯定都能去，那无非就是说那个城市是50家店、20家店还是5家店。

深响：万店意味着更大的市场空间，但万店也很难，门店、产品、服务每一环节都要做到标准化，在健身房标准化方面乐刻有哪些思考？

乐刻：对所有的线下业态或者有连锁性质的业态来说，标准化都是个非常重要的话题，尤其是服务业的标准化更难。首先要认识到标准化对线下扩店都是最重要的事情之一，其次有了这样一个概念后再持续去做标准化就变的有可能了。比方说选址是有标准的、招店长是有标准的、管教练也是有标准的，那么在这些事情下面，我们就用数字化中台将它们都变得透明化、自动化。

我还有另外一个观点，服务业虽然没有出现过万店，产业互联网公司也是这几年慢慢出现比较成熟的标杆，但其实它的每一个组成部分在市面上都有成熟的方法。比方说怎么做连锁，学星巴克，学麦当劳，怎么做加盟，学华住，怎么做新零售，学瑞幸，或者说学盒马，怎么做产业互联网，学贝壳，这都有很成熟的东西去借鉴，但我们要把借鉴回来的东西慢慢变成乐刻的东西。

深响：那在选址、租金、人员成本、门店距离、会员消费等方面，千店和万店在具体的执行标准上有没有哪些变化？

乐刻：过去这几年我们一直做标准化，你说千店跟万店有没有特别大的差异，我觉得可能本质上没有。比方说瑜伽品牌怎么选址，跟乐刻怎么选址肯定是不一样的，我们就要把这个方法论，用到瑜伽品牌上去，比方说做新兴市场的品牌去了中国香港，在中国香港怎么选址，肯定跟在杭州选址是不一样的，但是它的方法论是一样的。我们就得围绕香港这个市场，来做选址逻辑，每一个城市的密度大了之后，到底间隔是多少，这个可以不断的来研究。

比如门店距离，每一个城市的密度大了之后到底间隔多少，可以不断来研究，过去我们是一公里，未来是不是 800米、600 米，随着这些东西的变化，都会有一套方法论去研究。

深响：用户体验和商业价值如何做好平衡？

乐刻：首先是用户价值，用户觉得好这个事才重要，做了用户价值之后我们再来想办法做商业价值，当然一定要做商业价值，不做商业价值加盟商不来。只要它有用户价值，你一定能把商业价值倒腾出来，如果是这样一个链条的话，你就不会很绝望。

【关于拉新复购】

深响：您能否拆解下乐刻在引流获客、门店转化，包括拉新、复购这一系列链路的思考，包括线上线下如何配合的？

乐刻：我们是一个线下门店业态，也是个线下履约的业态，线下的门店业态是一定要做线下获客，这个绝不是说做了产业互联网，我们就不解决线下获客问题，所有线下公司永远不能丢的是做线下获客；地推获客也是我们的主要来源，我自己觉得地推带来的整体健康程度还是可以的。在线上，主要是大众点评、抖音等渠道运营带来流量。

乐刻本身还有个非常特殊的是，老带新的比例非常高，因为乐刻是月卡付费、比较平价，在乐刻办了卡的用户推荐给自己的朋友就不会有心理负担。另外还有一点非常重要，我们现在会员召回做得越来越好，比如用户新换了城市，如果周围有乐刻，他就又回来，形成了一种循环。

我们为什么说乐刻是产业互联网，就是想线上一张网，线下一张网。当一个城市有500家乐刻，它就形成了一张网，工作附近、家附近、跟闺蜜逛街时、送小孩培优的地方、出差的地方如果都有乐刻，就会有网络效应。线下的网络效应做起来并不容易，过去都是品牌效应，星巴克、麦当劳、华住都是品牌效应，因为我信任品牌，我就去，而乐刻是网络效应，我买了一张卡，全城有200家健身房可以去，这就比单体健身房的价值要大。

教练也会有网络效应，因为教练是跑店的，如果在一个店，教练的用户也会变少，但如果到三四个地方跑店，教练就会变多，用户的选择也会变多，教练每节课上课的次数就会变多。我们有很重的连锁属性，但底层并不是想做一家连锁，乐刻跟传统连锁的健身房在底层上完全不一样，比如现在乐刻有20%多的用户跨店，跨店的用户平均每个月的运动次数比不跨店多3次，你想它的留存得高多少。

如果哪天用户嫌乐刻太拥挤了、不够高档，没关系，去我们的私教工作室、去我们的瑜伽馆、去三四线城市出差可以再去我们的闪电熊猫。所以为什么我们要做万店，做万店我就能把所有人的需求都网进来。

深响：教练是保证拉新复购很关键的一环，消费者体验的好坏大多来自于教练，乐刻如何保持与教练的长期合作？

乐刻：2019年的时候我们提出了“教练新十年”，它的核心是要解决教练的职业化。

什么叫职业化？职业生涯延长是职业化的根本，所以我们为教练规划了6种职业成长路径，包括高收入、培训师、做管理、做课程研发、做网红和成为门店合伙人，让他们来成长。很多教练最终的归属是自己开店，但是过去自己开店失败率非常高，那么到我们平台上来开店，我们帮他选址、帮他做用户运营、帮他派店长做管理，这样的话他就能活下来。

深响：“教练新十年”实行后成绩怎么样？

乐刻：加盟这条路是做得不错的，高收入我们也在持续做。你看我们有一件事情做得非常好，就是我们的团课老师，团课老师的生命周期是很短的，每一节课都要消耗巨大的体力，跳得不卖力，学员说跳得还没我好，但人的精力是有限的，那么我们让团课老师来做训练营，搞个减脂训练营，这时候他就不跳了，变成了服务，收入会增加，也不用天天跳，生命周期也会延长。但是这个事情对教练提出要求，要学会做服务、增加营养知识、要有服务意识。

过去两三年，团课老师做训练营的收入都能增加30%-40%，整体来看做的非常有乐刻特色，很多好的教练也愿意在乐刻跳团课，再加上我们有训练营，能完成一个多栖化发展。

另外就是教练向管理人员转型，岗位不多，因为全国也就这么多岗位，这条路走的也还行。因为我们那些教务长都是教练出身，他们刚开始转型的时候，教务长都哭，因为要搞Excel表、要看数据、要搞PPT，搞不来，现在他们慢慢解决了这个问题，变成了一个能写PPT的教练，这对他们来讲打开了人生另外一扇窗户。

深响：教练之外，内容能力也是健身房吸引用户消费的关键之一，在各类健身团课方面目前乐刻是自研还是购买？各自的占比？之后的课程体系规划？

乐刻：我们团课现在主要还是购买为主，自研大概能占20%-30%。课程自研我们肯定要继续做，市面上好的IP我们也会一直合作，我们把自己当成平台，自研是一个重要的补充。

深响：之前的宅家健身热潮，包括热潮带火的智能健身硬件如今都有些退温，对于这种热潮的变化还有消费者行为的变化，您有哪些看法？

乐刻：大家对健身的关注度还是在的。我自己有个观点，未来五六年健身人群主要还是到店健身，因为现在国内有大量健身小白，他们需要去店里来养成健身习惯，店里也更容易养成健身习惯。然后包括我们现在看健身行业，它其实越来越细分了，女性消费者更多，包括也出现了很多细分的馆，所以我们做了品牌矩阵，未来行业还是会持续、平稳的发展。