新的一年即将到来，许多公司都着手制定明年的战略。如果对公司竞争战略有兴趣，我个人推荐迈克尔·波特的《竞争战略》。

迈克尔·波特

就像彼得·德鲁克被誉为管理学之父，迈克尔·波特则被称作竞争战略之父，他的著作在众多商学院、学生、教授、公司 CEO 乃至国家领导人的书架上都能找到。

战略存在十大学派，其中迈克尔·波特的定位学派将战略分为三个基本选项。他指出，战略仅有三种：总成本领先战略、差异化战略、聚焦战略。任选其一，即为定位。

什么是总成本领先战略？

听起来似乎很简单，总成本领先难道不就是低价吗？价格竞争谁不会？你卖 30 我就卖 25，你卖 25 我就卖 20。那我必须告诉你：并非如此。低价竞争从来都不是一种战略，低成本才是一种竞争战略。由总成本领先带来的低价，才能形成战略优势。

这是什么意思？在商业世界，有一条基本公式：利润 = 收入 - 成本。大家都降价，相当于大家都削减了收入，大家都不赚钱。但当大家都降价，而你却有办法降低成本，那你就能盈利。

当整个行业的成本都要做到三块的时候，你是否有能力将成本做到一块？当你把成本做到一块，别人难以效仿之时，你比别人低的这两块成本才是你真正且唯一的利润，这两块利润才是你的战略优势。

把价格卖得便宜并不能算什么本事，卖得便宜还能赚钱才是真本事，哪怕降价，你也能应付自如，别人因为成本高无利可图，你却可以。

别人降价一块便战战兢兢，你降价两块却稳如泰山，别人根本无法与你竞争，这便是总成本领先。

什么是差异化战略？

简单来讲，就是你和别人做得不一样。当大家都在强调方便面味美汤浓，你强调非油炸更健康；当大家都在强调面膜补水美白，你强调抗衰老留住青春；当大家都在强调手机拍照更美，你强调大屏更适合老人。

差异化的对象不仅可以是产品，也可以是服务，甚至可以是生产、销售、物流、售后服务等任何一个环节。

我举个十分有趣的例子，在相当长的一段时间里，在可乐这个饮料领域，只有两个品牌，一个叫可口可乐，另一个叫其他可乐，甚至很多人说起可乐，其实指的就是可口可乐，那个时候，百事可乐也还属于“其他可乐”。

在早期，面对可口可乐这个巨无霸，百事可乐只能在夹缝中求生存，甚至曾三次主动上门寻求收购，却都被可口可乐拒绝。那该怎么办？既然正面战场打不过，那就另辟蹊径，突出差异。说干就干。

相较于可口可乐，百事可乐开始主打年轻化，主攻年轻人。而且，历史的潮流也帮了百事一把。二战后，美国出现了婴儿潮，他们没有经历过战争的残酷洗礼，对生活充满自信乐观，乐于尝试新鲜事物，不喜欢父辈所用的。

可口可乐VS百事可乐

于是，百事可乐的广告语这样说道：

“酷青年喝百事可乐，古板过时的父辈才喝可口可乐。”

相较于可口可乐，百事可乐就连打广告的方式都更为火辣。1983 年，百事可乐更是斥 500 万美金的巨资找来迈克尔·杰克逊合作，并在纽约大肆宣传，强化了差异化的定位。这些为年轻一代量身定制的广告，特别受年轻人欢迎。时至今日，百事可乐和可口可乐已成为能够分庭抗礼的两大派系。这就是差异化战略。

什么是聚焦战略？

战略聚焦相对容易理解，聚焦战略的目标是狭小的地域市场，聚焦战略的对象是某种特定的产品或是服务、某批特殊的客户、某块特殊的地区。

很多门店天生采用的就是聚焦战略，比如小区门口的水果店、学校门口的文具店、医院门口的快餐店，这些门店天生带有“护城河”，别人很难进入。

当然，如果你想到别人的城市街道、小区里去，同样也行不通。这就是聚焦战略。

总成本领先、差异化、聚焦，这三种竞争战略到底哪一种战略才是最好的呢？实际上，没有所谓最好的战略，永远只有最合适的战略。在战略的选择题面前，你所能做的只有勇于选择且不后悔，随心所欲但不逾矩。