昨天所有的荣誉，已变成遥远的回忆

辛辛苦苦已度过半生，今夜重又走进风雨

我不能随波浮沉，为了我挚爱的亲人

再苦再难也要坚强，只为那些期待眼神

心若在梦就在，天地之间还有真爱

看成败人生豪迈，只不过是从头再来

......

刘欢的歌不敢常听，听一次热血沸腾一次，忍不住还会跟着音乐哼哼。

这首《从头再来》，是上世纪九十年代一部电视剧的主题曲。那是一部年代剧，反映改革开放的，时过境迁，放在当下，依然能共情。

想到了我的继父。6年前，继父无疾而终，驾鹤西游，97岁。

生前，他的生活极有规律，每天上午，固定与年岁相近的街坊四邻打几圈麻将，输赢都是三毛五毛。

午饭后睡一个多小时，睡醒后先在阳台摆弄他的十几盆花花草草，然后，沏壶茶，喝完便下楼遛弯儿，每天走三、五公里的样子。

晚饭后的时间则交给电视，关心国际国内各种新闻。几十年如一日，悠哉悠哉。很多与继父年龄相仿或者小他许多岁的退休老人，都羡慕他身体硬朗神仙自在。

每到这种时候，继父便是一脸惬意地笑着说：“嗐，什么神仙呀，活个心气儿！”

听得多了，这句话便印在了我的心里。

有时候，真理朴素。人生一世，其实就是活一个心气儿。

例如说，小孩子的心气儿是什么呢？一定是要活得好玩，天真活泼，快乐成长。

成年人的心气儿是要活得有意义。心里有目标，活得有奔头。

老年人的心气儿是生活有滋味，有内容，心头甜。

很多古语也很朴素，例如“人活一口气”，还有“哀莫大于心死”等等。

这里的“心”，说的是信念、目标、希望之类，简而言之，说明心气儿是生命的基本盘。心气儿顺，则白驹过隙光阴似箭；心如死水，则行尸走肉度日如年。

又想到了企业。和人一样，穿越过N个经济周期的企业，其实活的也是个心气儿。

罗振宇在2019-2020《时间的朋友》跨年演讲中说：

“基本盘是指那些改不了、夺不走、丢不掉的东西。这也是企业谋求长远发展、稳健运营、自身所应具备的内在价值和存在意义，也就是我们的常说的内因或内驱力；

具体来说，一个人的长期竞争力，不是财富和关系，而是他的‘基本盘’；

一个国家的长期命运，也不取决于机会和技巧，而是他的‘基本盘’。看清脚下的‘基本盘’，是我们拨开云雾、窥见未来的第一步；

思考基本盘的价值在于，让我们看到自己的禀赋，也看到自己的约束条件，更能在长期确立自己的优势和信心。当我们看不清未来的时候，不如收束目光，回到脚下，看清我们的基本盘。”

罗胖说得文雅，其实所谓“基本盘”，就是心气儿。

眼下，大多数中国企业都“回到脚下”了，都在忙活寻找救生圈，顾不上基本盘。心气儿颓了，只剩下凌乱。

多年前，数次去日本，先后考察过十几家企业。其中，丰田、松下、日立、川崎重工、三越百货等，半数是明治维新之后和二战之前这个时期诞生的。

其中，三越百货的历史最长，始于比明治维新还早两百年的江户时代。上世纪九十年代，进入中国上海、天津、成都的伊势丹百货，便是三越百货旗下的国际品牌。

今年3月，上海梅龙镇百货发布公告，他们的伊势丹百货将于6月30日停业。与中国众多的实体商店一样，伊势丹百货在中国举步维艰、几近消失。中国市场只是伊势丹的局部，停业看上去难免惆怅，却是按步就班。

“活着是硬道理”便成了唯一念头，谈心气儿有些不切实际。

每去一家企业考察，脑子里都会思考一个问题：这些有百年历史的日本企业，都经历过二次世界大战，它们依靠什么度过了至暗时刻？

《波茨坦公告》彻底封堵了日本通过战争掠夺他国资源的军国主义道路，上帝关上一扇门的同时又打开了另外一扇窗。

1945年至1952年，被美国人扔了两颗原子弹的日本，迅速完成国内重建。然后，进入到二十年的经济快速发展周期，再后来是十几年的稳定发展周期。

1985年，G5集团（美、日、英、德、法）签署著名的“广场协议”，日元升值、美元贬值，日本的经济泡沫刺穿，开始了长达二十年的经济衰退周期。

潮涨潮落，看上去都是有规律的发展运行。

我去考察过的那些日本企业，都经历过这些时期且成长优秀。固然，战后重建的日本得到了欧美等国的大力支持，这是外力。

但是，假如这些日本企业没有强大的生命力，纵然有外力帮扶也很难劫后重生。

留得青山在，不怕没柴烧。

日本企业的青山是什么？什么是它们的生命力？我们习惯认识的所谓武士道精神，其实就是他们竞争发展的心气儿，这是他们明治维新之后一如既往死守的基本盘。

我去北欧以及德国考察过十几家百年历史的企业，也带了同样的问题，得到的答案也是一致的。

这是它山之石的启发，傻子过年看隔壁，也是最朴素的对标。“心若在，梦就在”，有心气儿，便一如既往不凌乱。

2001年，我研究过山东一家地方国有控股上市公司。这家企业1700名员工，有50多名博士博士后，700多位硕士生，800多名大学生。这家企业在打造知识型企业方面的实践，给我留下了深刻的印象。

后来企业家入狱了。这家公司的业务虽然仍在之前的赛道上，但知识型企业的实践已然停止。

二十多年过去，企业还在，年销售收入60多亿元，利润5亿多元。虽是劫后余生，但以二十多年的时间衡量，不过是差强人意的存在。

2004年底，我研究过另外一家地方国有企业，企业家也入狱了。这是一家传统的消费品企业。同样是二十年过去，这家企业2023年销售收入一千多亿元，利润上百亿，已经是世界级的行业巨头。

结果迥异，是什么原因呢？

遵从规律，非正常的领导人更替，通常是企业发展的劫数。换人如换刀，打牌的时候，手气背，换个新人，手气转旺的很多。而企业换人呢？有些换人跟自残差不多；有些换人，企业能涅槃重生健康发展。

产生这种差异，什么因素是至为重要的呢？

两家企业领导人锒铛入狱的时间相差三年，它们的共同点是核心业务都处在上升通道。资产质量优良，低负债率，资金充裕，现金流很好。中国加入WTO和改革开放持续深化的社会环境，对于两家企业的发展影响也是一样的。

唯一的区别是，一家企业的继任者由企业内部产生，之前的总裁接任了董事长。而另外一家企业的继任者，则由政府从一家跨行业的国有上市公司抽调，是空降过来的。

换人的方式方法不同，导致企业渡过危机的结果不同。

企业内部产生的继任者，已经拥有团队的认可与信任，知道企业创新发展的方向。他能迅速聚拢人心，使得团队心气儿不颓，基本盘不坍塌。

而空降的继任者没有这种优势，他也可以迅速了解企业的基本面，但是，面对由硕士博士为主体的近两千人团队，怎样聚拢人心是一个天大的难题。

了解基本面容易，重建基本盘很难。

企业无人则止，说的不是人头，而是人心。所以，心气儿是基本盘。

当然，世事