公司职员赵博是市场运营部的业务能手，3年过后，被顺利地提拔为业务经理，本想就此可以摆脱繁重的业务束缚，没想到，几次任务下来，工作上，小赵又不得不重新恢复到业务员的状态。

原来，自从小赵当上经理后，手底下人手多了，但带来的问题也多了，部门里的1位老业务员，以前是小赵的师傅，对于小赵安排的工作干与不干随心情，而小赵也拿他没有办法。

时间长了，其他个别员工也开始出现工作磨洋工的情况，几经说服无果后，无奈，小赵只好捡 一些个别员工干不来，不愿干的烂摊子，既当经理又当业务员。

半年过后，情况也没能彻底改观，小赵只好申请调离原先工作岗位了。

这里面的小赵，很类似于《西游记》当中的孙悟空，一路斩妖除魔，无妖可挡，可谓是大神级的员工。

但如果让他做唐僧的角色去当领导，恐怕演不到5集，这支“除妖取经”小组就得散伙儿，孙悟空还回他的花果山，猪八戒回他一直念念不忘的高老庄，而沙僧也只好潜入他的流沙河了。

为什么？因为孙悟空在除妖方面，他真得是行家，而在领导方面，他又可以称得上是“败家”。正所谓，闻道有先后，术业所专攻。

纯粹除妖，是门技术不假，但把妖除好，却是一门艺术，是高于技术的技术。你可以花一年的时间成为某领域的专家，但却未必会胜任该领域的“管家”。

因为，由专家到“管家”，所差的不仅仅是能力的问题，甚至说工作能力并不是首当其冲的，相反，一些看似与能力并不相关的东西，却成为关键的因素。说得辩证些，就是有能力并不一定有领导力，但有领导力却一定有能力。

能力强只能是成为领导的充分条件，并不是成为领导的必要条件，两者并不完全划等号。

能力最强，并不意味着领导力最强。从才能划分这一角度来讲，能力强，属于专才这一层面，而领导力强，则属于通过这一层面。

两者有关联，毕竟能力强可以为领导力强创造很好的内在条件。比如，作为技术部门的领导，最好是从懂技术的员工提拔上来，这样，既懂技术业务，又懂人情世故，工作起来会更加得心应手。

否则，下属一个简单的业务常识都可以在你那里蒙混过关，有容易损伤领导的威信，也会导致在业务领导方面，说话没有底气，缺乏力度。

而区别也同样很明显。这也正是能力强，却依然当不了大领导的原因。

首先，能力强不一定格局好。职场里，不乏有的员工智商很高，工作上的事情，大大小小都难不了他，而情商却很低，面对工作任务，一旦分配不公，便满腹牢骚；看到有的同事提职加薪，便心生怨气。

其次，能力强不一定人品优。有的员工工作完成上是人才，但为人处事却是“人渣”。与他人进行工作合作，出成绩了，便将功劳全部收归个人囊中；而出现败绩，则将责任推得一干二净。

还有，能力强不一定担当足。实际工作中，有的能力强的员工，遇到好事往前冲，碰到差事往后躲。工作方方面面进展得很顺利，便一好百好，一旦出现点闪失，便自己不动脑，凡事找领导。不会独立自主地去完成任务，更多的则是领导让怎么干，我就怎么干，甚至领导让这么干，我也不一定这么干。

再者，能力强不一定人缘佳。有的员工将出色的业务能力作为满意上级，帮助他人的利器，而有的员工却将自身业务能力强，作为贬低他人，取笑他人的工具，尽管工作完成得不错，但人也得罪得很多。

由此看来，从一个能力强的员工到成为一个领导力强的领导，还有很多的事情需要去完成并做好。何况，既使具备智商与情商的双优，也并不一定能成为大领导，还需要后天的机遇问题，有时也会出现“万事俱备，唯独东风不来”的情况。

对于能力强的员工而言，他专注于技，更多层面是一种体力劳动，而对于具备领导力的大领导而言，则更专注于道，更多层面则是一种脑力劳动。具体来讲：

好的格局，是一种全方位的站位，一种从整体看问题的视角。而这样的格局，则来源于日常个人的修行。

像被誉为“经营之神”的日本企业家稻盛和夫在其所著的《干法》这本书中所说，将为了追求全体员工物质和精神两方面的幸福”而持续努力工作。

正是这种强大的格局，既为他个人也为他所属的员工注入了强大的精神动力，促成了每一位员工均成为一支“自燃”型员工，为了工作可以付出不亚于任何人的努力，由此，让他所领导的日航企业在短时间内转危为安，并实现扭亏为盈。

对于大领导而言，同样需要在日常工作开展、为人处事的交往中，逐渐抬升个人的思考站位与认知层次，从全局、整体而又长远的角度去想问题、做事情，逐渐形成“我为员工、员工为我”的忘我工作品质，让员工愿意跟着自己，主动跟着自己。

倘若两名员工的能力均是“1”，对于领导而言，就是要让这两名员工产生1+1等于或者大于2的效果。

刘邦在夺取天下时，曾说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。

能够看出，作为一名领导，自己是否是能人不是关键，而是要将手底的能人，也就是能力强的人，变成可用之人，同时，为他找到真正能发挥他能力，这才是领导的价值所在。

对此，就需要当领导的，要对下属有一个全面而又准确的认识与了解，在此基础上，真正做到

人尽其才，物尽其用，这才是领导高明与长远之处。

最能体现领导的往往不是在风平浪静的时候，恰恰是在急流险滩的时候，才是最好体现领导的掌舵能力。

作为领导，特别是大领导，就需要多掌握一些变危机为生机的能力，拥有一些化腐朽为神奇的智慧。

比如，当公司运营不好，作为领导能够深刻洞察出个中的原因；当下属业绩不佳，作为领导能及时找到破解问题的症结；当工作进展不顺利，作为领导能够有针对性地提了措施办法等等。

也就是说，在困难面前，做下属份外的事情，完成其所不能完成的工作，解决掉其无法解决问题。这正是大领导所应具备的异于员工的本领。

总之，为能力强的员工所不能为之事，做能力强的员工所不能做之功，则是成为大领导的核心要义。